从销量焦虑到技术野心，李想寻到终极理想

理想全面回归创业公司模式

作者｜柯柏妮

当理想汽车2025年三季报交出6.24亿元净亏损的成绩单时，市场哗然。这家曾以连续11个季度盈利领跑新势力的车企终结了盈利神话，还面临着月销从5万辆跌至3万辆的严峻现实。

而就在外界质疑其增长逻辑时，董事长李想在业绩会上抛出了颠覆性的答案——放弃三年来“学华为”的职业经理人模式，全面回归创业公司本质；押注具身智能，立志三到五年内成为该领域表现最好的企业。

李想要扔掉“华为模板”，重拾创业基因

“过去三年我们努力学习职业经理人的管理体系，却变成了越来越差的自己”，李想的反思直指核心矛盾。2022年起为应对问界的冲击理想引入了华为PBC绩效模式与战区赛马机制，虽短期拉动了销量增长却也埋下了部门内耗、决策变慢的隐患。当行业竞争进入“对手出两次牌，我们才出一次”的密集迭代期，僵化的管理体系成为制约发展的枷锁。

李想的破局之道是回归自己最擅长的创业公司管理模式，这并非简单的流程简化，而是核心管理逻辑的重构，用深度对话替代层层汇报来确保决策效率；以用户价值为导向而非单纯追求交付指标；强调效率提升，把省下来的资源投入长期技术研发；破除信息不对称从而聚焦真正的关键问题。

这一调整背后藏着的是李想对行业现状的清醒认知，新能源汽车行业仍处于技术与格局剧烈变动的阶段，理想尚未成为绝对领先者，而创始团队仍保持着高强度的创业动力，正如李想所认为的那样“这是创业公司管理模式的最佳适用场景”。

李想直言“英伟达和特斯拉仍以创业公司的方式管理，我们没有理由放弃最擅长的方式”。通过亲自掌管人事李想正在将理想重新整合为一支“快速战斗的机动队”，为应对接下来的激烈竞争扫清组织障碍。

押注具身智能，跳出“参数内卷”

如果说组织调整是为了“活下来”，那么李想在产品与技术上的布局则是为了活得更久、活得更好。面对增程份额连续5个月萎缩、纯电成为行业主流的现实，理想必须找到新的差异化赛道，而李想给出的答案是“具身智能”。

在李想的认知里汽车行业的竞争正在经历三个阶段：第一阶段是“电动车”的参数内卷，比拼续航、空间、价格；第二阶段是“智能终端”的功能移植，把手机APP、语言模型等搬到车内；而第三阶段也是理想瞄准的未来，即“具身智能机器人”的价值重构，让汽车从被动的交通工具升级为具备主动服务能力的智能伙伴。

在李想看来用户买车是为了更好的生活，而非在车内重复手机、电脑的功能。真正的智能汽车应该具备顶级司机的驾驶能力，能自动停车、充电、开关车门，更应该具备“生活管家”的服务能力，像头等舱乘务员或家人一样提供无微不至的关怀与照顾。而要实现这一点就必须突破现有技术瓶颈，构建一套完整的具身智能系统。

理想的具身智能技术路径围绕感知、模型、算力、本体四大核心展开，在感知层面升级3D ViT技术，将有效感知距离扩大2-3倍从而解决当前智驾的核心痛点；在模型与算力层面聚焦端侧优化，提升模型运行帧率，让智驾反应更迅速、更舒适，自研的M100芯片正是为这一需求量身打造；在本体层面优化线控与主动液压悬架系统，将感知到执行的链路响应速度从550毫秒压缩至350毫秒，大幅降低事故率，同时提升驾驶质感。

这套技术体系的核心是跳出当前行业“重数字智能、轻物理交互”的偏向，构建一套专门适配物理世界的AI系统。李想坚信“具身智能最有价值的产品一定是具备自动和主动能力的汽车”，而这一赛道的竞争将不再是参数的比拼，而是“自动和主动能力的层级较量”，一旦用户体验到这种价值就“再也回不去了”。

李想的终极理想

尽管具身智能的蓝图充满想象力，但李想深知“在AI想象力释放之前卖车仍是理想最重要的任务”，当前理想正面临着短期业绩与长期研发的双重压力，四季度销量指引仅10-11万辆，低于市场预期的13.8万辆；L系列基本盘失守，纯电i6/i8产能爬坡缓慢，完成率不足三成。

为了缓解短期压力理想已经启动了一系列务实调整，将产品平台迭代周期从4年缩短至2年，加快新品推出速度，打破套娃设计并通过差异化的产品定义替代单纯的配置差异，i6采用双电池供应商模式以确保明年年初月产能达到2万台，同时L系列大改款将“重回增程产品的领先地位”。

值得庆幸的是理想的“安全垫”足够厚实，账上接近900亿的净现金储备让其有足够的底气在投入具身智能、自研芯片等长期项目，同时也能够应对短期的市场波动。

李想的终极野心似乎并不只是让理想成为一家成功的车企，而是借助具身智能的东风将理想转型为一家真正的科技企业。他在业绩会上明确表示“千亿收入只是起步”，未来的理想将以汽车机器人为载体，在具身智能领域建立起难以复制的技术壁垒。