管理的双重挑战：在“事”与“人”之间寻找动态平衡

管理，从来不是一门纯粹的技术活。它既关乎目标、流程与效率，也深植于人性、意义与价值之中。正因如此，管理在实践中总是存在不如人意之处——因为管理者不仅要“把事情做对”，更要“做对的事情”，同时还要让“做事的人”感受到被尊重、被赋能、被看见。尤其是在数智技术迅猛发展、个体价值空前崛起的今天，组织绩效越来越受外部环境影响，不确定性成为常态，这使得管理的复杂性呈指数级上升。

然而，无论环境如何变化，管理的核心始终围绕两个维度展开：

事

（责任与目标）与

人

（意义与价值）。真正高明的管理，是在不同发展阶段、不同市场情境下，精准把握“事”与“人”的动态平衡点。

企业发展的四个阶段，对应四种管理重心

基于对组织演进规律的观察，我们可以将企业发展划分为四个典型阶段：

创业型企业、成长型企业、行业先锋型企业、领袖型企业

。每个阶段所面临的生存命题不同，管理的难点也随之转移。

一、创业阶段：突破生存瓶颈，重在计划管理

创业型企业资源有限、方向未定，首要任务是“活下来”。此时管理的最大难点在于

缺乏系统性的计划能力

。创始人往往凭借直觉和激情驱动业务，但若不能快速建立基本的目标分解、资源配置与执行反馈机制，企业极易在混乱中夭折。这一阶段，“事”的优先级高于“人”，但若完全忽视团队的基本认同与激励，同样难以凝聚战斗力。

二、成长阶段：突破规模瓶颈，重在打造经营型团队

当企业初步验证商业模式并进入扩张期，管理的核心挑战转变为

如何从“老板驱动”转向“团队驱动”

。此时，单靠创始人已无法覆盖所有业务细节。企业亟需培养一批“懂经营、会算账、能打胜仗”的中层管理者，并构建以绩效为导向的文化。若文化滞后于规模扩张，组织将陷入“大而不强”的泥潭。此阶段，“人”的能力与“事”的效率必须同步提升。

三、发展阶段（行业先锋）：构建组织能力，重在领导力升级与价值网络

成为行业先锋后，企业面临的是系统性竞争。此时，管理难点显著加大：一方面，企业家需从“业务英雄”转型为“组织建筑师”，具备战略定力与生态视野；另一方面，企业必须构建

内外部价值网络

——对内打造职业经理人梯队与事业单元自治机制，对外链接客户、伙伴与创新资源。同时，持续创新能力成为护城河。这一阶段，“事”的复杂性要求“人”的专业化与协同化达到新高度。

四、持续发展阶段（领袖企业）：超越商业，重在共生与贡献

领袖型企业已不仅是经济实体，更是社会生态的重要节点。其管理难点最为综合：既要为行业树立标准、推动进步，也要为员工、合作伙伴乃至社会创造长期价值。此时，组织需具备

自进化、自学习的能力

，文化上强调共生、利他与可持续。管理不再只是达成KPI，而是回答“我们为何存在”“为世界留下什么”。在这里，“人的意义”与“事的价值”高度融合，管理升华为一种使命实践。

管理没有万能公式，唯有阶段适配

许多企业陷入管理困境，往往是因为用错了“药方”——用创业期的灵活应对成长期的规范需求，或用规模化时代的管控思维压制创新期的活力。真正的管理智慧，在于

清晰识别自身所处的发展阶段，精准诊断当前的核心矛盾，然后有针对性地配置管理资源、调整组织机制、重塑文化导向

。

数智时代并未削弱管理的重要性，反而使其更加关键。技术可以优化流程、放大效率，但无法替代对“人”的理解与对“事”的判断。AI能预测市场趋势，却不能决定一个团队是否愿意为共同愿景全力以赴；算法能优化排班，却无法解决价值观冲突带来的内耗。

在不确定中锚定“人”与“事”的双轴

管理的本质，是在混沌中建立秩序，在变动中守护价值。面对日益复杂的外部环境，企业更需要回归管理的初心：

以“事”立身，以“人”立心

。唯有如此，才能在每一个发展阶段，既达成责任目标，又成就人的意义——而这，正是卓越组织穿越周期、生生不息的根本所在。