英雄主义与系统之功：从赖育文离职看职业经理人的角色思辨

本来应该从从容容、游刃有余；现在是匆匆忙忙、连滚带爬。

当一家公司的总裁在任期届满、业绩报表依然亮眼时选择转身离开，外界的目光总会被“业绩”与“离职”之间的强烈反差所吸引。万和电气与赖育文的故事便是如此。这位用三年时间推动变革的“空降”总裁，却在今年11月任期结束后正式离职。

一种流行的叙事将这一变化简化为“美的系千里马”与“民企传统土壤”的冲突，这种“伯乐-千里马”的二元论，虽具传播性，却可能掩盖了现代企业治理中更为复杂和深刻的命题”。当我们将目光从个人叙事移开，投向更广阔的商业实践，便会发现赖育文的个案绝非孤例。其背后折射出的，是企业从高速增长向高质量发展转型过程中，对管理者提出的全新、系统的能力要求。

业绩“速胜”与组织“内伤”：短期主义的管理代偿

赖育文在任期间推动的组织扁平化、SKU精简等举措，短期内优化了成本、提振了盈利，这份成绩单是直观的。然而，企业的健康运营犹如冰山，财报数字仅是露出水面的部分，水下的组织韧性、文化认同与人才储备，才是长期航行的压舱石。

值得深思的是，以“快刀斩乱麻”方式推进的变革，在带来效率提升的同时，是否存在造成不易察觉“组织内伤”的风险？这种风险，在诸多追求“速胜”的转型案例中屡见不鲜。例如，英国第三大超市阿斯达（Asda）为脱离前东家沃尔玛而进行的全面SAP系统升级，本意是追求独立与效率。但由于“集成不佳、测试不足和缺乏容量规划”，这场耗资数亿英镑的数字化转型，反而严重扰乱了仓库与门店间的库存流动，导致季度营收下滑。这说明，再宏伟的降本增效蓝图，若执行过程粗放、忽视对运营基本盘的呵护，便可能“赢了战役，输了战争”。

更深层的风险在于一种“管理代偿”现象：为在任期内快速兑现业绩承诺，部分经理人可能过度聚焦短期财务指标的提升，而相对弱化对组织能力、创新体系及文化凝聚力的长期培育。这种策略虽能迅速呈现亮眼数据，却可能使企业在后续发展中面临动力转换的断层与内生增长乏力的挑战。对于万和这样根基深厚的企业而言，董事会与控股股东所珍视的，无疑是在稳健经营基础上的持续成长，而非充满不确定性的“惊险一跃”。当“速胜”逻辑下的某些动作与公司“稳健”发展的深层基因产生摩擦时，分道扬镳便成为可能的选择。

“移植”经验与“融入”基因：用人文化的潜在冲突

“美的系”经理人以其强大的执行力和业绩导向著称，这是其培养体系的成功之处。然而，这种在特定环境中淬炼出的强大文化，也可能形成一种无意识的路径依赖。美的强大事业部制所培养的“总经理负责制”与“内部创业”精神，在赋予管理者极大自主权的同时，也可能无形中强化了“山头主义”思维和建立独立运作体系的习惯。

当这种思维习惯被带入一个拥有数十年历史、具有深厚且独特文化的家族转型企业时，文化的冲突与排异反应便可能发生。外界推测，是否存在关键岗位过度任用旧部或亲信，导致原有核心骨干被边缘化的情况？如果一位空降高管习惯于搭建自己的“影子团队”，或将原平台的工作模式全盘照搬，而非致力于激发、融合原有团队的潜能，那么即使业绩数字上行，也意味着组织的凝聚力和宝贵的隐性知识正在流失。健康的企业变革，应是“激活组织”而非“替换组织”。

这一挑战并非中国特色，即便是国际巨头也深陷其中。欧洲航空巨头空中客车公司（Airbus）耗时七年、仍未完成从微软Office到Google Workspace的全面迁移。其核心阻力并非技术，而是内部根深蒂固的工作习惯与部门壁垒——财务部门因处理超大规模数据表格的刚性需求，成为了坚守微软阵营的“钉子户”。

这个案例生动说明，任何自上而下的变革，若不能充分考虑和尊重内部各业务单元的实际需求与工作惯性，仅凭强力推动，最终难免陷入僵局或事倍功半。企业真正需要的，不是一位能够“单兵突进”的将军，而是一位能够深刻理解企业历史脉络、善于在传承与创新中寻求平衡、实现新旧能力融合的“组织建筑师”。

“英雄主义”与“系统之功”：对经理人角色的重新思辨

职业经理人的成功，尤其在一家成熟的平台型企业中，往往是一幅“系统之功”与“个人之力”交织的复杂图景。然而，一种潜在的认知偏差在于，经理人有时容易将在强大平台支撑下取得的业绩，过度归因为个人能力的直接产物，从而陷入一种“个人英雄主义”的叙事。

这种叙事可能导致几个关键问题：其一，在决策和行动中，可能不自觉地忽视或低估了企业原有体系、品牌积淀、团队基础所提供的隐性支撑，过高估计个人“点石成金”的能力。其二，在推动变革时，可能更倾向于采取颠覆性、彰显个人风格的“大手笔”，而非耐心地进行循序渐进的系统优化与融合。其三，在沟通与协同上，可能更注重自上而下的指令与对个人权威的维护，而非构建基于共识、激发集体智慧的对话机制。

职业经理人的真正价值，或许不在于证明自己是一个能够创造奇迹的“孤胆英雄”，而在于成为一个高效的“系统连接者”与“能量转化者”。其核心能力，是能够精准识别平台现有资源的优势与瓶颈，将外部经验转化为内部可消化、可融合的养分，并在此过程中，谨慎地平衡变革的节奏、力度与组织的承受力、认同感。当经理人的自我认知与组织对其的角色期待，在“个人突破”与“系统共舞”之间出现显著偏差时，合作的根基便会动摇。

赖育文的离任，可视为在经理人如何超越“英雄主义”叙事、真正融入并赋能一个复杂系统这一关键课题上，一次未能完全达成的适配。这对于所有致力于现代治理的企业与追求卓越的经理人而言，都是一个比实现短期业绩增长更为深刻的长期命题。

后记：

赖育文在万和的三年，是一次深刻的“适配性”试炼。它清晰地揭示，中国家电业乃至中国民营企业，正集体跨越一个关键门槛：企业对领导者的需求，正在从依赖个人英雄主义的“明星经理人”，转向寻求能够与复杂组织系统共舞的“适配者”与“建筑师”。

对于职业经理人而言，这一案例则是一堂清醒的必修课：过往在单一成功体系内获得的辉煌战绩，是新旅程的起点，而非畅通无阻的通行证。在新的舞台上，最核心的能力不再是复制过去的经验，而是展现出深刻的“情境智慧”。

或许，当“美的大树”提供的养分与荫蔽成为习惯，人们难免会好奇：离开了那片熟悉的森林，他能否依然是那头无可争议的领头狮？#万和电气 #赖育文