巨亏6亿，李想彻底沉不住气了

若在一年前，有人告诉你，那个常年活跃在微博、以“怼友商”为日常、手握数百亿现金流、被戏称为“抠厂厂长”的李想，会在2025年秋天交出一份亏损财报，你多半会觉得这人怕是脑子出了问题。可商业现实偏偏不按常理出牌——就在不久前，理想汽车2025年Q3财报正式出炉，数据难看程度，足以让投资人满脸写满“困惑”。

营收273.6亿元，同比暴跌36.17%；这还不是最糟的，净利润直接亏损6.24亿元。要知道，理想汽车此前已连续11个季度实现盈利，是中国所有新势力车企里，唯一一个能理直气壮向外界宣告“造车能赚钱”的硬核玩家。结果这一次，不仅把季度利润亏了进去，连之前攒下的“盈利光环”也几乎赔了个干净。

不少人会说：“这不就是因为MEGA召回嘛！”确实，财报里写得清清楚楚，MEGA车型11411辆车的召回，直接吞噬了约11亿元成本。要是把这笔钱刨出去，理想汽车本季度其实还是能盈利的。但商业世界从没有“如果”，只有板上钉钉的“结果”。更何况，即便剔除这11亿元的“意外支出”，理想汽车真正面临的危机，也绝非“换冷却液”这么简单的皮外伤——它那引以为傲的“护城河”，正被华为、小米这两个“不按规矩出牌”的对手，用“推土机”般的攻势疯狂填平。

就在这生死关口，李想做了个出人意料的决定：他没有把锅甩给市场，也没有归咎于大环境，而是直接将责任揽到自己身上，把“过去三年的自己”推上了“反思席”。在财报电话会上，他撂下一句狠言：“过去几年，是表现最差的自己。”为何如此自责？因为他曾试图褪去“创始人”的锐利，扮演一个体面、遵循科层制、像跨国巨头CEO那样的“职业经理人”，可到头来发现，这套玩法在华为、小米面前，脆弱得像一张薄纸。于是，李想决定“不装了”——他要重启“创始人模式”。这绝非一次简单的管理调整，而是理想汽车为了“活过2026年”发起的“暴力自救”。

理想的“憋屈半年”：被华为、小米夹在中间的困境

只要稍微关注汽车圈，就不难发现，理想汽车这半年过得有多憋屈。要知道，以前的理想可不是这样——它是“奶爸车”概念的开创者，是“冰箱彩电大沙发”配置的“祖师爷”，精准切入了一个BBA（奔驰、宝马、奥迪）看不上、其他新势力又做不好的细分市场：增程式动力+大六座SUV。那时候，理想L7、L8、L9三款车简直像“印钞机”，月销量过万是家常便饭，甚至一度有把BBA拉下“高端SUV销量神坛”的势头。李想也有底气在微博上指点江山，哪怕外界吐槽他的增程技术是“脱裤子放屁”，但销量就是硬道理，谁也反驳不了。

可商业竞争最残酷的地方在于：只要你证明某个领域“有肉吃”，“狼群”就会立刻闻着味儿围上来。这一次，盯上理想“蛋糕”的不是普通的“狼”，而是华为、小米这两头“霸王龙”。

先看华为，出手堪称“狠辣”。余承东根本不跟理想讲“行业规矩”，直接对着理想的核心产品线“下狠手”。理想想靠L7走量？华为立马推出问界M7，价格比L7便宜，智能驾驶功能比L7强，还自带“华为”品牌加持；理想想靠L9稳住高端市场？华为又拿出问界M9，虽说定价稍高，但在那个价位段，华为的品牌溢价直接把理想的市场空间挤得所剩无几。

数据不会说谎：理想汽车旗下七款车型，2025年10月没有一款销量能破万。即便L6还算“爆款”，月销接近一万台，但只要华为智界R7稍微发力，L6的市场压力瞬间拉满；更别提即将发布的问界M8，那更是直接冲着理想的“大本营”（大六座MPV市场）来的。李想自己也在电话会上承认：“2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了……很长一段时间我们都毫无还手之力。”当年为了应对危机，理想不得不提前停产理想ONE，紧急推出L系列才稳住阵脚，可没想到2025年，相似的剧情再次上演——新款问界M7起售价直接干到24.98万，把理想L7按在“价格地板”上摩擦。

光是华为的压力还不够，小米又“横插一脚”。小米SU7和YU7两款车，堪称“流量黑洞”。雷军造车，不只是“造一辆车”，更像是“造一个现象级产品”——20万以上的纯电市场本就竞争激烈，小米一进场就卷走了几万台的月销量，留给理想纯电车型i6、i8的市场空间，只剩下“牙缝大小”。

前有华为的“技术压制”，后有小米的“流量碾压”，理想汽车被夹在中间，处境尴尬：既没有华为那种“能把卫星打上天”的技术光环，也没有小米那种“全网粉丝喊爸爸”的狂热流量。曾经让它引以为傲的“产品定义能力”，在绝对的技术实力和流量优势面前，开始逐渐失效。这才是6亿亏损背后的真相——不是单纯的“钱没了”，而是“生存的路被堵死了”。

拒绝“职业经理人套路”：李想重启“创始人模式”的底层逻辑

面对这种“绝境”，一般公司会怎么应对？通常的“剧本”是这样的：找几家咨询公司，做几套精致的PPT，搞一波裁员（美其名曰“降本增效”），然后开发布会喊口号“拥抱变化”，最后再发几篇公关稿吹嘘“未来战略”。这是典型的“职业经理人打法”——追求流程正确、数据好看、对董事会“有交代”，核心逻辑是“不求有功，但求无过”。

但李想不是“一般人”。他很快发现，这套打法在“和平年代”或许管用，可到了华为、小米进场的“神仙打架”时代，就是“慢性自杀”。在财报电话会上，他毫不避讳地反思：“我们学习职业经理人的管理体系……却变成了越来越差的自己。”这句话分量极重，相当于直接否定了理想汽车过去三年的组织建设成果。但也正是这份“自我否定”，体现了李想最清醒的地方——他提到了一个关键概念：“创始人模式”。

“创始人模式”是最近在硅谷很火的理念，由Y Combinator创始人Paul Graham提出，简单来说，就是把企业拉回“头狼战略”，整个公司由创始人一人全面主导，“成也创始人，败也创始人”。在职业经理人模式下，CEO要通过VP、总监、经理等一层层管理者去推进工作，每一层都有自己的“小山头”和利益诉求，信息像“传声筒”一样层层传递，等传到CEO耳朵里时，早已失真；更关键的是，中间管理层为了保住自己的位置，往往会“报喜不报忧”，甚至为了完成KPI而牺牲用户体验——这就是典型的“大公司病”，也是MEGA车型失败的核心原因。

复盘MEGA的失败就能发现，从产品定义到营销节奏，每一个环节都“按流程走”，每一个决策都“符合逻辑”，但最终造出来的产品，市场就是不买账。因为这款车是“做给KPI看的”，不是“做给用户开的”。而“创始人模式”，就是要打破这种“流程桎梏”——乔布斯是这么做的，马斯克是这么做的，黄仁勋也是这么做的。他们会直接插手产品细节，直接和一线工程师对话，直接推翻不合理的设计，完全不给中间管理层“留面子”。

李想想要回归的，正是这种状态：把管理权全部收归创始人，砍掉冗余的繁文缛节，放弃那些虚头巴脑的绩效考核，回归简单直接的OKR（目标与关键成果法），让“听到炮火的人做决策”，而不是让“坐在办公室写PPT的人拍板”。这不仅是管理风格的切换，更是理想汽车“生存本能”的觉醒——李想很清楚，接下来的“硬仗”，靠那些只会看报表的职业经理人，根本打不赢余承东和雷军。

押注“具身智能机器人”：理想的“物种进化”赌局

那么，李想收回管理权后，到底要干什么？难道只是为了更方便地“骂醒团队”吗？当然不是。他真正的目标，是带着理想汽车进行一次“痛苦的物种进化”。要知道，几万人的大企业，想打破“大公司病”本就不易，若非创始人具备“破釜沉舟”的决心和超强的管理掌控力，几乎不可能实现。

仔细听这次财报电话会就能发现，李想抛出了三个未来方向：

1. 继续造电动车；

2. 做智能终端；

3. 做具身智能机器人。

前两个方向，是现在行业里“卷到飞起”的领域——大家比续航、比屏幕大小、比座椅舒适度，不仅无聊，而且没有尽头：你今天搞个“大冰箱”，明天我就搞“双开门大冰箱”；你今天上800V高压平台，明天我就上1000V——如果没有革命性的创新，根本不可能在这个领域“露头”。

李想最终选的，是第三个方向：具身智能机器人。这个概念听起来很“玄乎”，甚至有人觉得是“骗投资人钱的噱头”，但结合理想汽车最近的动作——全栈自研M100芯片、开发VLA模型、搭建星环OS系统，就能发现李想是“认真的”。他的逻辑很清晰：未来的汽车，不能只停留在“交通工具”的层面，也不能只是“装着轮子的大手机”，它必须成为一个“机器人”——要有“眼睛”（视觉感知系统），要有“大脑”（端到端大模型），要有“小脑”（线控底盘），甚至要有像人类一样的“自主思考能力”。

为什么要选这条路？因为只有“从车变成机器人”，才能跳出当前“同质化内卷”的竞争维度。现在的汽车行业，像极了当年的手机行业：如果还在比“通话质量”（燃油车/增程技术），或者比“电池耐用性”（纯电续航），那本质上还是“诺基亚思维”；只有像iPhone那样，从“功能机”升级为“智能终端”，才能实现降维打击。而在李想看来，现在“智能终端”的维度也不够了——面对华为这种把智能驾驶做到极致的对手，理想必须拿出更硬核的“杀手锏”，所以他才决定，本季度砸30亿研发，全年砸60亿投入AI领域。哪怕短期亏损，哪怕股价腰斩，也要“梭哈未来”。

这也解释了为什么他必须重启“创始人模式”——这种级别的战略转型，这种不计短期成本的投入，职业经理人根本不敢做。职业经理人看到6亿亏损，第一反应是“砍研发、保利润、修饰报表”；只有创始人，才敢在亏损的时候，继续“押注未来”。

2026“决赛元年”：理想的生死未卜与商业启示

当然，理想汽车的这套“进化逻辑”能不能跑通，现在谁也说不准。你说要做具身智能机器人，华为就不会做吗？要知道，华为本就是“技术起家”，在AI和算力领域的积累，比理想深厚得多；你说要全栈自研芯片，小米就会放弃吗？雷军是IT圈的“老炮”，对硬件和生态的理解，同样是顶级水平。理想汽车现在的处境，依然凶险——前有“追兵”（华为），后有“堵截”（小米），中间还要完成“从车到机器人”的“心脏移植手术”。

李想把2026年定义为“行业决赛元年”：那一年，理想的自研芯片要实现“上车”，纯电平台要全面铺开，智能驾驶要达到“机器人级”水平。如果能做到这些，理想或许能成为“下一个特斯拉”；如果做不到，那现在这6亿亏损，可能只是“崩盘的开始”。

但从商业观察的角度看，单论“态度”，李想确实值得佩服。在这个行业普遍“苟着过”、比谁更会“省钱”、比谁更会“吹牛”的年代，一个企业老板，敢于公开承认自己“变差了”，敢于直面自己的错误，甚至愿意亲手拆掉自己搭建的管理体系，没有把责任甩给友商或管理层——这份“自我剖析”的勇气，本就是优秀企业家该有的素质，也是一种“反脆弱”能力的体现。

纳西姆·塔勒布在《反脆弱》里说过：“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。”职业经理人就像“蜡烛”，遇到危机（风）就会熄灭，只想躲在“避风港”里求安稳；而优秀的创始人是“火”，风越大，反而越兴奋，哪怕最后烧成灰烬，也要“折腾一番”。

理想汽车的财报暴雷，其实是中国新能源汽车“下半场”的一个缩影：上半场，大家靠“胆大”“精准定位”“抢占空白市场”，都能过上好日子——那时候，只要敢造，就有人敢买，BBA反应慢，给了新势力巨大的“时间窗口”；但到了下半场，“窗口”彻底关闭，传统巨头醒了，华为、小米这样的科技巨头也进场了。这时候，光靠“产品经理的小聪明”（比如多加个屏幕、把座椅弄软）已经不够了，拼的是“硬科技”，拼的是“组织效率”，拼的是“犯错后快速纠错的能力”。

李想给自己“扇了一巴掌”，试图让自己和团队清醒过来。这一巴掌很疼，代价是6个多亿，甚至可能更多；但如果这一巴掌能把理想从“大公司病”的温床上“扇醒”，能让这几万人的组织重新找回“创业时的狼性”，那这笔“学费”就交得值。

毕竟，在商业世界里，在被华为、小米支配的“行业恐惧”里，只有“偏执狂”才能生存。至于理想能不能活过2026？不妨让子弹再飞一会儿——反正李想已经把“梭哈的筹码”扔在了桌子上，而最终能在车市“活下来”的，也就那么三五家，谁死谁活，只能等到“牌局揭晓”的那天才知道。