6亿亏损背后，理想汽车和李想的“背水一战”！

kimshan 习说科技

2025年12月2日 20:46 江苏

一份财报，一个关键转折，中国新势力车企中唯一持续盈利的“优等生”理想汽车，突然跌入亏损泥潭。在华为和小米的双重夹击下，李想选择对自己“动刀”，一场关乎生死存亡的自我革命正在展开。

一年前，如果有人预测那个在微博上活跃、手握数百亿现金流、被戏称为“抠厂厂长”的李想，会在2025年秋天交出一份亏损财报，你可能会觉得这简直是天方夜谭。

然而商业世界从不遵循常理。理想汽车2025年Q3财报显示，营收273.6亿元，同比**暴跌36.17%**；净利润直接亏损6.24亿元。

此前已连续11个季度实现盈利的理想，一直是中国新势力车企中唯一能理直气壮宣告“造车能赚钱”的玩家。**这一次，不仅季度利润没了，连积累多年的“盈利光环”也几乎消失殆尽。**

## 01 财报背后，理想汽车的“完美风暴”

财报数据显示，MEGA车型召回事件直接消耗了约11亿元成本。如果没有这笔支出，理想本季度仍能保持盈利。

商业世界没有“如果”，只有既成事实的“结果”。即便剔除这11亿元的“意外开支”，理想面临的危机也绝非简单的技术故障所能概括。

曾经让理想引以为傲的市场护城河，正在被华为、小米这两个“不按常理出牌”的对手以推土机般的攻势迅速填平。

就在这个关键时刻，李想做出了一个出人意料的决定。他没有将责任归咎于市场环境或竞争对手，而是**直接承担起全部责任**，将“过去三年的自己”推上了反思席。

在财报电话会上，他直言不讳：“过去几年，是表现最差的自己。”

## 02 被华为、小米夹击的理想困境

回顾理想的发家史，它曾是“奶爸车”概念的开创者，“冰箱彩电大沙发”配置的“祖师爷”，精准切入了一个BBA看不上、其他新势力又做不好的细分市场：增程式动力+大六座SUV。

理想L7、L8、L9三款车曾如同“印钞机”，月销量过万是常态，甚至一度有将BBA拉下“高端SUV销量神坛”的势头。李想也有底气在微博上指点江山，即使外界批评增程技术是“脱裤子放屁”，但**销量就是硬道理**。

商业竞争的残酷性在于：一旦你证明某个领域“有利可图”，“狼群”便会闻风而至。这次盯上理想“蛋糕”的，不是普通的“狼”，而是华为、小米这两头“霸王龙”。

华为的出手堪称精准狠辣。余承东不按行业常规出牌，直接针对理想的核心产品线发起攻击。

理想想靠L7走量？华为立即推出问界M7，价格更低，智能驾驶更强，还自带华为品牌效应；理想想靠L9稳固高端市场？华为又拿出问界M9，尽管定价稍高，但在该价位段，华为的品牌溢价将理想的市场空间挤压得所剩无几。

数据不会说谎：理想汽车旗下七款车型，2025年10月**没有一款销量能破万**。即便是相对畅销的L6，月销接近一万台，也面临华为智界R7的巨大压力；更不用说即将发布的问界M8，直接瞄准理想的大六座MPV市场。

李想在电话会上坦言：“2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了……很长一段时间我们都毫无还手之力。”

当时理想不得不提前停产理想ONE，紧急推出L系列才稳住局面。没想到2025年，相似剧情再次上演——新款问界M7起售价直接降至24.98万，将理想L7按在“价格地板”上摩擦。

华为的压力尚未缓解，小米又“横插一脚”。小米SU7和YU7两款车，堪称“流量黑洞”。雷军造车不只是制造产品，更像是创造一种现象——20万以上的纯电市场竞争本就激烈，小米一进场就夺走数万台的月销量，留给理想纯电车型i6、i8的市场空间微乎其微。

**前有华为的“技术压制”，后有小米的“流量碾压”**，理想汽车被夹在中间，处境尴尬：既没有华为那种“能将卫星打上天”的技术光环，也没有小米那种“全网粉丝喊爸爸”的狂热流量。

曾经引以为傲的“产品定义能力”，在绝对的技术实力和流量优势面前，逐渐失效。这才是6亿亏损背后的真相——不仅仅是“钱没了”，而是“生存空间被挤压”。

## 03 重启“创始人模式”：李想的自我革命

面对这种困境，一般公司通常会寻找咨询公司，制作精美的PPT，进行裁员（美其名曰“降本增效”），然后召开发布会喊口号“拥抱变化”，最后发布公关稿吹嘘“未来战略”。

这是典型的“职业经理人打法”——追求流程正确、数据好看、对董事会“有交代”，核心逻辑是“不求有功，但求无过”。

但李想不是“一般人”。他很快意识到，这套打法在“和平年代”或许有效，但在华为、小米入场的“神仙打架”时代，无异于“慢性自杀”。

在财报电话会上，他毫不避讳地反思：“我们学习职业经理人的管理体系……却变成了越来越差的自己。”这句话分量极重，相当于**直接否定了理想汽车过去三年的组织建设成果**。

李想提出了一个关键概念：“创始人模式”。

“创始人模式”是硅谷近年来流行的理念，由Y Combinator创始人Paul Graham提出，简而言之，就是让企业回归“头狼战略”，整个公司由创始人全面主导，“成也创始人，败也创始人”。

在职业经理人模式下，CEO需要通过VP、总监、经理等层层管理者推进工作，每一层都有自己的“小山头”和利益诉求，信息像“传声筒”一样层层传递，等传到CEO耳中时往往已经失真。

更关键的是，中间管理层为了保住自己的位置，往往会“报喜不报忧”，甚至为完成KPI而牺牲用户体验——这就是典型的“大公司病”，也是MEGA车型失败的核心原因。

复盘MEGA的失败可以发现，从产品定义到营销节奏，每一个环节都“按流程走”，每一个决策都“符合逻辑”，但最终产品市场却不买账。因为这款车是“为KPI而造”，不是“为用户而造”。

而“创始人模式”正是要打破这种“流程桎梏”——**乔布斯如此，马斯克如此，黄仁勋也如此**。他们会直接插手产品细节，直接与一线工程师对话，直接推翻不合理设计，完全不给中间管理层“留面子”。

李想要回归的正是这种状态：将管理权收归创始人，削减冗余流程，放弃虚浮的绩效考核，回归简单直接的OKR，让“听到炮火的人做决策”，而非“坐在办公室写PPT的人拍板”。

这不仅是管理风格的转变，更是理想汽车“生存本能”的觉醒——李想很清楚，面对接下来的“硬仗”，依赖只会看报表的职业经理人，根本**无法对抗余承东和雷军**。

## 04 押注“具身智能机器人”：理想的进化赌局

那么，李想收回管理权后，究竟要做什么？难道只是为了更直接地“激励团队”吗？当然不是。他真正的目标，是带领理想汽车进行一次“痛苦的物种进化”。

要知道，几万人的大企业想打破“大公司病”本就不易，若非创始人具备“破釜沉舟”的决心和超强的管理掌控力，几乎不可能实现。

仔细分析这次财报电话会，李想提出了三个未来方向：

继续造电动车；做智能终端；做具身智能机器人。

前两个方向是行业内“竞争激烈”的领域——比拼续航、屏幕大小、座椅舒适度，不仅单调，而且没有尽头。你今天推出“大冰箱”，我明天就推出“双开门大冰箱”；你今天采用800V高压平台，我明天就用1000V。

如果没有革命性创新，根本不可能在这个领域“脱颖而出”。

李想最终选择了第三个方向：具身智能机器人。

这个概念听起来很“玄幻”，甚至有人认为是“吸引投资人的噱头”，但结合理想汽车最近的行动——全栈自研M100芯片、开发VLA模型、搭建星环OS系统，就能发现李想是“认真的”。

他的逻辑很清晰：未来的汽车不能仅停留在“交通工具”层面，也不能只是“装有轮子的大手机”，它必须成为一个“机器人”——要有“眼睛”（视觉感知系统），有“大脑”（端到端大模型），有“小脑”（线控底盘），甚至要有类似人类的“自主思考能力”。

为何选择这条路？因为只有“从车变成机器人”，才能跳出当前“同质化内卷”的竞争维度。

现在的汽车行业，像极了当年的手机行业：如果还在比较“通话质量”（燃油车/增程技术）或“电池耐用性”（纯电续航），那本质上仍是“诺基亚思维”；只有像iPhone那样，从“功能机”升级为“智能终端”，才能实现降维打击。

而在李想看来，现在“智能终端”的维度已不够用——面对华为这种将智能驾驶做到极致的对手，理想必须拿出更硬核的“杀手锏”，因此他决定本季度投入30亿研发，全年投入60亿到AI领域。**即使短期亏损，即使股价腰斩，也要“押注未来”。**

这也解释了为何他必须重启“创始人模式”——这种级别的战略转型，这种不计短期成本的投入，职业经理人根本不敢尝试。职业经理人看到6亿亏损，第一反应是“削减研发、保障利润、美化报表”；只有创始人，才敢在亏损时继续“投资未来”。

## 05 2026“决赛元年”：理想汽车的生死未卜

当然，理想汽车的这套“进化逻辑”能否成功，目前尚无定论。你说要做具身智能机器人，华为就不会做吗？要知道，华为本就是“技术起家”，在AI和算力领域的积累比理想深厚得多。

你说要全栈自研芯片，小米就会放弃吗？雷军是IT圈的“老将”，对硬件和生态的理解同样处于顶级水平。

理想汽车现在的处境依然危险——前有“追兵”（华为），后有“堵截”（小米），中间还要完成“从车到机器人”的“心脏移植手术”。

李想将2026年定义为“行业决赛元年”：那一年，理想的自研芯片要实现“上车”，纯电平台要全面铺开，智能驾驶要达到“机器人级”水平。如果能实现这些目标，理想或许能成为“下一个特斯拉”；如果做不到，现在的6亿亏损可能只是“崩盘的开始”。

但从商业观察角度看，仅就“态度”而言，李想确实值得敬佩。在这个行业普遍“求稳”、比谁更会“省钱”、比谁更会“吹牛”的年代，一个企业领导者敢于公开承认自己“变差了”，敢于直面错误，甚至愿意亲手拆掉自己搭建的管理体系，没有将责任推给竞争对手或管理层——**这份“自我剖析”的勇气，本就是优秀企业家应有的素质**，也是“反脆弱”能力的体现。

纳西姆·塔勒布在《反脆弱》中写道：“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。”职业经理人如同“蜡烛”，遇到危机（风）就会熄灭，只想躲在“避风港”里求安稳；而优秀的创始人是“火”，风越大，反而越兴奋，即使最终化为灰烬，也要“奋力一搏”。

理想汽车的财报问题，实际上是中国新能源汽车“下半场”的一个缩影：

上半场，企业依靠“胆识”“精准定位”“抢占空白市场”，都能过上好日子——那时只要敢造，就有人敢买，BBA反应迟缓，给了新势力巨大的“时间窗口”。

但到了下半场，“窗口”彻底关闭，传统巨头觉醒，华为、小米这样的科技巨头也进场了。此时，仅凭“产品经理的小聪明”（比如多加个屏幕、让座椅更软）已经不够，**比拼的是“硬科技”、“组织效率”和“犯错后快速纠错的能力”。**

李想给了自己“一记耳光”，试图让自己和团队清醒过来。这一记耳光很痛，代价是6亿多，甚至可能更多。

但如果这一记耳光能将理想从“大公司病”的温床上“打醒”，能让这几万人的组织重新找回“创业时的狼性”，那么这笔“学费”就交得值。

毕竟，在商业世界，在被华为、小米主导的“行业恐惧”中，**只有“偏执狂”才能生存**。

至于理想能否活过2026？不妨让子弹再飞一会儿——反正李想已将“筹码”摆在了桌面上，而最终能在车市“存活”的，也就那么三五家企业，谁生谁死，只能等到“牌局揭晓”的那一天才能知道。