告别职业经理人，李想重回创始人模式，究竟是什么意思？

如果不是这季度的财报“炸雷”，很多人都忘了：李想其实一直没走，只是站在了更远的位置观察这家自己一手带大的公司。但这回他是真的“下场”了。

11月26日，理想汽车三季度财报发布。净亏损6.24亿元，一年前的同期是净利润28亿元。这不是转身，而是转向。

一家公司从盈利标杆变成扭盈为亏，只有一个解释：战略出了问题。李想在电话会上一锤定音，回归“创业公司管理模式”。

这一回不是“职业经理人不行了”，而是“创始人不得不亲自上”。

理想汽车的这场溃败，并不是简单的执行力问题，而是决策层面对市场脉络的误判。原来靠增程技术碾压传统油车，如今却在纯电转型上遭遇重创。

MEGA的召回、纯电产品的滞销、自研AI系统的巨额投入，没有一样能立刻反哺当季营收，反倒在拖累财报。问题的本质并不只是“谁来执行”，而是“公司的方向有没有跑偏”。

李想喊出的“创始人模式”不是换人，是掉转船头。所谓“创始人模式”就是“我在全凭我说了算”。李想不是请新的人，而是把职业经理人的权限收回来，自己担起CEO的责任。

和别的创始人不同，李想本来就不是隐身幕后的“神秘资本家”，他一直是产品的灵魂。这一次只不过更彻底、更冷静地把自己钉回了驾驶舱。

要知道此前理想已经逐步走向职业经理人架构，搭建了CTO、COO、CFO等完整职能体系。为什么这些人还有方向感失调？因为职业经理人是为股东服务的，但创始人是为“愿景”服务的。

职业经理人要的是“季度业绩”，而创始人可以坚持一场“亏五年也要干成”的长期战争。

英伟达、特斯拉的例子摆着。这不是“饭圈追星”，而是活生生的商业现实。你看黄仁勋、马斯克，哪一个不是亲力亲为、敢赌敢拼的创始人型CEO？

在硅谷创始人回归不再是“救火”，而是从战略视角重新夺权，把公司拉回属于自己的轨道。这种逻辑，现在正被李想复制。

治理模式再重要也只是“十位数”的问题，现在躺在理想财报上的是“百位”的战略硬伤。

财报显示，理想这阶段的问题主要集中在三点：传统增程优势衰退，纯电转型迟滞。原本寄予厚望的MEGA车型被迫召回，产品安全引发市场连锁反应。

对AI的投入巨大，M100芯片自研尚在烧钱期，回报遥遥无期。这不是哪个管理者拍脑袋的问题，而是公司“选了哪条赛道”的大问题。选错赛道的代价，是极其昂贵的。

李想要做“矩阵智能”，这是另外一场长周期战役。他在电话会议中明确提出，M100芯片将会在2026年进入市场，这意味着从现在起的两年时间内，所有对AI系统的投资都无法带来销量转换。

理想靠什么熬过这两年？一边要养产品团队、Chip团队、智能驾驶团队，一边还要在保住现金流的情况下，稳住现有车主对理想品牌的信任。这不是简单的管理者能解决的，这是创始人级的牵动。

治理模式的调整，是“开刀”，但“治病”还得靠战略治疗。

那战略是否有可能跑通？李想赌的并不是“矩阵智能”这一概念，而是赌中国消费者未来三五年愿意为AI系统、智能生态买单。理想不是想卖车，它想卖的是带有操作系统和智能平台的“新终端”，就像过去的iPhone一样。

他在试图把“汽车”变成下一个“手机”。这个逻辑不是空中楼阁，但风险极高。车是大宗消费品，重运营、重交付、重制造。AI、芯片、软件系统，是典型的轻资产战场。

传统车企转型华为都困难，李想要一个团队玩转多个战场，对手又是蔚来、小鹏、特斯拉，压力可想而知。这场调整不是“节奏调整”，是选择了完全不同的发展范式。

站在中国市场看，这一步很冒险，但也不是没有机会。

在新能源汽车产业的博弈中，中国品牌早已不是曾经靠补贴成长的“小学生”。我们的硬件、产业链、生态能力已经走到了全球领先的位置，而下一场战斗，就是谁能率先把“智能终端”这件事做成闭环。

李想走在了前头。但这一仗能不能赢，得看他能不能带理想重新建立“执行力的闭环”，特别是在战略选择和产品节奏之间，找到新平衡。否则再好的治理模式，也架不住一次错误的押注。

李想是少有的既能看见趋势，又愿意踏实造产品的人。这一次他重返“创始人模式”，不是退，而是进。不是失意，而是一次姿态的调整，他不想等别人来救，不想把命运交给看KPI的经理人。他知道这事太大，必须由他亲自扛。

这份敢赌、能赌、真赌的姿态，本就值得尊敬。真正的挑战才刚开始。理想的下一个十年，是长期主义的试金石。