理想，真的是因为选择职业经理人模式越来越差吗？

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随着越来越多的企业公布了自己的三季报业绩，有的企业逆势增长，有的企业下滑反思。

像理想汽车就迎来了三年来首次季度亏损成绩单。

创始人李想反思说：“过去三年，我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化，但是我们却变成了越来越差的自己。

今天英伟达和特斯拉都在以创业公司的方式管理，如果全世界最强的公司都是创业公司的管理模式，那理想汽车有什么理由放弃最擅长的方式？”

所以，李想宣布从四季度开始，回归到创业公司的管理模式。

那么，为什么理想采用职业经理人模式会越来越差？创业公司的管理模式和职业经理人模式到底有什么区别，我们如何去选择呢？

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首先，我想聊一聊李想对创业公司模式的定义。

他在财报电话会议上说创业公司模式是“更多的对话，深度的对话，而不是更多的汇报；聚焦用户价值，而不只是交付；持续提升效率，而不是占有更多的资源；识别关键问题，而不是创造信息不对称”。

坦率来说，我看完思考良久，觉得有点奇怪，为什么？

这应该是所有企业管理模式都想追求的目标，并不是独属于哪一个模式，哪怕是职业经理人模式也可以这么去说。

我们有一个最有代表性的案例，亚马逊，我们对它做过非常深度的研究。

亚马逊一直强调自己是全世界最大的创业公司，创始人杰夫·贝佐斯在亚马逊的文化中就要求公司要永远保持创业第一天的状态。

但是，亚马逊本身却是一个拥有庞大职业经理人的管理体系，哪怕是现任CEO安迪·贾西也是一个职业经理人。

那请问亚马逊是创业公司模式，还是职业经理人模式呢？

所以，我觉得如果大家真的觉得“采用职业经理人模式导致企业越来越差”这个逻辑是对的，那本身就有问题了。

核心区别在于哪里呢？

在于创始人。

贝佐斯在硅谷的领导者当中有个外号叫“暴君”，在他直接管理亚马逊的前27年，他都在用亲力亲为的创始人模式，而且是高强度的直接干预。

大方向上要管，而且是坚持自己的决策，就像他坚持公司9年没有盈利，顶着各方压力把钱投入到AWS和物流网络中。

同时，细节上他也要抓，他会亲自看客户投诉邮件，如果发现不好的客户体验，啪就是一个？转发给负责的团队，收到问号的团队就必须放下手上所有工作，彻查原因，给出整改报告。

开个会，贝佐斯也有要求，因为在大多数公司，高管为了维护关系，开会通常比较客气，贝佐斯就非常讨厌这种为了和谐而妥协的氛围，他会极其讲究报告人的逻辑、时长，如果有人想糊弄，他就会当场发火，质疑你的智商有问题。

所以，他用这种创始人模式给亚马逊注入了文化和制度。

但是，他在2021年又放弃这种管理，主动引入职业经理人，选择了退休，不再负责公司的运营。

但是，他人虽然不管了，他留下的文化和制度形成了公司最高的标准，又强制这些职业经理人必须像创业者一样思考和行动。

哪怕你只是经理人，当你面对客户问题的时候，你必须要像贝佐斯一样感到愤怒，当你做决策的时候，你也必须像贝佐斯一样看重长远。

所以，这种融合态让亚马逊成为了一家“披着职业经理人外衣的创业公司”。

这就是吉姆·柯林斯在《基业长青》里提到的“造钟，而不是报时”，贝佐斯花了27年造了一座能够自动校准、自我修复的钟，然后他把钥匙交给了职业经理人，让他们不敢报时。

所以，我想李想要强调的，是公司要继续回归到创始人模式，而不是过早的进入职业经理人模式。

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当然，关于创始人模式跟职业经理人模式，其实在硅谷早就有过争论，而且，我们也查了很多资料，可以说一直到现在，都没有统一的答案。

我们只能说，这两种模式本身各有优劣。

创始人模式的优势在哪里？

首先，创始人对企业有着深厚的情感和强烈的使命感，往往能够全身心投入，不计较短期利益，关键时刻敢拍板，而且，别人也会执行。

其次，创始人熟悉企业的创立背景、核心价值和文化，比任何人都要了解公司的业务和运作，在创始人的带领和直接管理下，团队会充满激情和战斗力，知道目标和结果在哪里。

但是，创始人模式也存在弊端。

比如说创始人在企业拥有绝对的权威，容易形成一言堂，限制团队的创新和发展，缺乏多元化的思路，特别是企业在不同的阶段，有不同的需求，如果市场环境快速变化，创始人自己不善于学习，自身能力存在局限，那么，他自己就成了公司最高的天花板，阻碍企业的发展。

而职业经理人模式的好处在于什么呢？

首先，经理人通常具备专业的管理知识和丰富的经验，能给公司带来更好的扩展性和成长性，让不同领域的专业人才支持公司的发展。

其次，经理人更注重以业绩和数据为导向，决策相对理性和客观。

当然，经理人模式也有不足。一个最大的特点就是对经理人来说，企业不是自己的，他们对企业的投入一定没有创始人那么高，更关注短期业绩。

那为了追求业绩，就可能会采取一些较为保守的策略，错失一些创新和发展的机会，忽视企业的长期战略。

所以，采用哪种模式有着很多条件和情况，不能简单说哪一种模式更好。

一个公认的观点是：在企业发展的初级阶段，创始人模式更适合，创始人对企业的使命愿景、产品服务有着独特的理解和激情，需要创始人亲力亲为去推着公司和团队进步，你就是得鞭策自己给公司注入所有的燃料、梦想、激情以及方法。

但是，到了企业的成熟期，就应该融入职业经理人。

这个成熟期没有固定的时间限制，它跟三个条件挂钩。

1、公司业务要稳定，所谓稳定不是有利润，而是公司能够保持客户结构合理，业务相对稳定的增长，不是上个月没了两客户亏100万，下个月来了个大客户大赚500万，是有稳定、平衡的客户贡献。

2、公司团队、文化稳定，核心团队的流失率要低，不是明天来一个，后天走一个，企业要有成熟的文化制度，并且，成员要认可和遵循这样的文化，能够在文化的指引下去做事，而不是随心所欲。

3、创始人的能力边界，比如说创始人只是在某一个方面，比如说业务能力或者技术研发能力很强，但在管理、营销上比较弱，那么，引入经理人去负责不同的板块，优化流程，提高效率可能是更好的选择，要么就要硬性要求自己不断去学习。

同时，行业的特征也会影响模式选择，那些创新性强、变化迅速的行业，就像互联网、人工智能这些高科技，创始人的创新思维和冒险精神更有助于企业在快速变化的环境中抓住机会。

相反，在稳定的传统行业，经理人模式可能更能保证企业的稳定运营和持续改进。

所以，一个企业必须评判特定时期、特定背景、自身条件，来选择适合自己的管理模式，没有最好，只有适合。

但是有一点是共同的，那就是消除平庸和落后。

就像亚马逊说自己内部永远有一个核心的斗争，那就是“Day 1”与“Day 2”的斗争。

Day 1是关注结果，关注客户，高速决策，拥抱趋势。

Day 2是停滞，臃肿，随后是把流程当做结果，然后痛苦的衰退，最后死亡。

我们要做的，就是永远不要让自己进入Day 2。

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责任编辑 | 罗英凡

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