“做餐饮很简单”这六个字，每年把几十万人送进火坑

“做餐饮很简单”——这六个字，每年把几十万人送进火坑，说这话的人里，有刚走上社会的大学毕业生；有在其他行业拿到结果的业界精英；有被单位辞退的中年失业人员；有想要向亲朋好友证明自己的富二代；有觉得“自己做菜身边朋友都夸”的家庭主妇；也有——你可能不信——在餐饮行业摸爬滚打了十几年的顶级高管。

没错，连行业老兵都会栽在这句话上。

五一前，苏总约我见面，他在餐饮行业深耕了十多年，曾经是多个知名连锁品牌的全国运营总监，最辉煌的战绩，是操盘的一个品牌在一年之内新增500家门店，当年影响力全国第一，春节前他第三次出来创业自创品牌了，我本以为他要跟我聊自身品牌的事，结果见面才知道，苏总是来跟我道别的。

他说要去外地，继续干老本行，当职业经理人，我问品牌的情况，他有点不好意思的说失败了，这已经是他自创品牌的第三次失败，三次离职，三次创业，三次全军覆没——不仅当职业经理人时积累的积蓄全部亏完，连自信心都碎了。

他跟我说的一句话，这几天一直在我脑袋里回想：“蒋哥，我连一个盈利的单店都开不出来，现在餐饮太难了”，一个操盘过多个连锁品牌，其中一个品牌在一年新增500家门店的业界精英，自己创业却开不出一家盈利的店，很多人听到这里，第一反应可能是：

这个苏总名不副实，能力不行吧！

我敢说，不是，在对餐饮行业的理解上，别说那些还没进入餐饮的旁观者，就算是餐饮从业者，90%以上的人也不如苏总，他毕竟是在这个行业拿到过大结果的人，而且是跨品牌多次拿到大结果，属于能力被反复证明过的，那些怀疑苏总能力不行的人，扪心自问，你拿到过比他更大的结果吗？

那么，问题到底出在哪里？

其实也简单，我打个比方，大家就明白了：把苏总比作一个顶尖的心外科专家，他擅长心脏搭桥手术，且属于全国一流专家，但现在他要干的事，不是做手术，而是自己去开一家医院，注意，他不是开一家专门做心脏搭桥手术的专科医院，而是开的综合性医院。

综合性医院需要什么？除了心外科之外，还需要内科、外科、妇科、儿科、急诊、影像、检验、药房、护理、行政、后勤……几十个科室协同运转，缺一不可。心外科再强，能替代其他科室吗？不能，一个专科医生，哪怕是全国最顶尖的专科医生，也开不好一家综合医院。

苏总就属于这个处境，他作为品牌的全国运营总监，只需要把“运营”这一件事做到极致就够了：食材从哪里来？不用管，有供应链部门；后厨出品稳不稳定？不用管，有品控部门；员工情绪好不好？不用管，有人力资源部；明天的营销怎么做？不用管，有营销部；加盟商数量不够怎么办？不用管，有招商部！

他的岗位很重要，可以算是庞大机体里最强的那颗心脏，但他错误的以为，心脏强就等于整个人健康，开一家餐厅，其复杂程度，不亚于开一家“综合性医院”，你不能只是解决某一方面问题的专科，得同时搞定所有的“科室”：

你得懂采购——今天的蔬菜为什么涨价了？换一家供应商靠不靠谱？货损货差要如何把控？

你得懂生产——后厨的备餐流程是否合理？出品速度是否匹配高峰期？后厨如何高效排班？

你得懂营销——营销方式如何设计？营销路径有哪些？除了低价活动你怎么让客户知道你？

你得懂服务——前厅动线设计是否合理？客户到店前，来店中和离店后的服务流程如何设计？

你得懂管人——厨师长闹情绪了怎么办？服务员留不住怎么解决？前后人员如何配合与协调？

你得懂财务——怎么提升收入？怎么控制成本？怎么降低损耗？怎么计算与缩短投资回报期？

这些事，苏总在当运营总监时，不需要他去面对，可是，一旦自己开店，每一件事都将砸到他头上，换着是你，你认为自己能搞定吗？所以，不是苏总能力不行，而是他的能力“太专”了，也可以理解为“太偏”了——当职业经理人时，专一是优点；但是创业当老板，在餐饮这个“综合性医院”里，专一就变成了缺点：

精通营销的人开店失败——因为他不懂产品，流量来了接不住，相当于门诊量爆满但没有医生坐诊。

精通产品的人开店失败——因为他不懂选址，东西再好没人路过，相当于医术高超但医院开在深山里。

精通选址的人开店失败——因为他不懂管人，员工三个月走光，相当于地段绝佳但医生护士全跑了。

每一个人都带着自己最强的那个“专科”冲进来，以为凭这一项拔尖的优势，就能撑起一家“综合性医院”，结果呢？几乎是全军覆没收场！

餐饮到底有多复杂？

大多数人眼里的“开餐厅”，就是顾客走进来、点菜、吃饭、买单、走人，这个过程看起来确实简单，简单到让人觉得“我也行”。但这只是“门诊大厅”里你能看到的部分，你只看到医院的门诊大厅里人来人往，而忽略掉门诊大厅后面，是一整套你看不见的系统在运转，实际上，开餐厅的复杂程度，甚至超过开综合性医院，因为它同时横跨三大产业：

第一产业：农业。你餐厅里的每一片菜叶、每一块肉，都来自田间地头，食材的品质波动、价格涨跌、季节轮转、供应链断裂——这些“农业问题”每天都在影响你的出品和成本，你不仅是个餐厅老板，你还是半个农产品采购商，如果你有幸把品牌做大，最后还可能自己建立源头的种植和养殖基地，直接切入到农业源头，那你就是真正的进入一产。

第二产业：制造业。从食材的初加工，到混合调味品的加工，不管是你在自己的餐厅后厨解决，还是通过中央厨房的标准化流程来解决，这些行为本身就已经是属于“加工范畴”——食材切割和腌制、酱料搭配和熬制、汤底的熬煮与保存——这些全部属于食品加工制造，所以，你不仅是个餐饮老板，你其实还是个小型食品工厂的厂长。

第三产业：服务业。顾客从到店前的预定，到离店后的评价，全流程都涉及到差异化体验——味道怎么样？环境怎么样？服务怎么样？氛围怎么样？价格怎么样？份量怎么样？——这是大多数人眼中的“餐饮”，但遗憾的是，它只是这家“综合性医院”的门诊大厅，是用户唯一能看到的地方。

三大产业同时压在一个人身上，就好比你一个人既要种药材、又要制药、还要坐诊看病，你说这事儿很简单？为什么我以前在“单店盈利模型”里，把餐饮的成败拆解成“产品、营销和管理”三大核心要素？因为这三大要素分别驱动着一家餐厅店能不能盈利的三个核心变量：

产品驱动复购——新客人吃了愿不愿意再来。

营销驱动拉新——新客人知不知道你的存在。

管理驱动频次——吃过的人平均多久来一次。

最终的盈利结果，取决于一个简单但残酷的公式：客户基数× 复购转化率 × 复购频次。餐饮创业，其实是在做乘法题，不是加法题。在加法题里，你某一项强就能拉高总分；在乘法题里，你某一项为零就全盘归零。

苏总的运营能力再强，如果产品撑不起复购，营销做不起基数——结果还是零，就像一家综合性医院，心外科全国第一，但急诊科瘫痪了、药房断供了——这医院照样开不下去。离开和苏总聊了两个多小时，我没有像以前一样鼓励他“以后再试”，而是笑嘻嘻的说终于肯认输了，既然如此，那就释然吧！同时也鼓励他：这不是失败，真正的失败，逃避和不承认，明明已经撞了三次南墙，还要假装墙不存在。

今天是五一，借苏总的故事开启我这个餐饮创业九九八十一坑的连载内容，接下来三个月，我将恢复创业日志，以每天一个坑的方式和速度，结合我前面这十八年的餐饮经历，以及前几年讲课所接触到的那1000多个餐饮品牌的沉浮，将餐饮创业过程中那些坑做了一次系统性的梳理，也借这个《九九八十一坑》的主题，恢复丢下很久的餐饮创业日志！

本文转载自：豪侠汇蒋毅，作者：蒋毅