王石的接班人，不是万科的接班人

创一代决定了企业的文化基调，在创一代退休之后企业文化如何延续、由谁延续，是最大的问题。

01

2017年6月30日，王石参加了自己在万科的最后一次股东大会。

会上最后一个问题抛给了王石：“去做这么一个决策的时候（退出万科），是否是你的本愿？”

机智的老王，没有直接回答，他兜了一大圈，“在我有生之年，在我还是很清醒的时候，离开万科，那是早就规划下来的。至于定哪个点（时间点）？这是一个点的问题。”

王石很委婉的暗示：他对自己的退出是有计划的。

然而，据兽楼处消息：宝万之争结束，深铁成为第一大股东后，王石当时其实不想卸任董事长，但当时的管理层，都希望他退休。

难怪一向“打直球”的王石，选择了只说一半事实：有退休计划，但隐瞒了原先的退休计划时间点。

其实，在王石正式卸任之前的两年中，他出席万科的活动时，公司已经没有专人来服务了，老王需要自己安排自己的行程。如果不是宝能突然杀出，他会更早当上实质性的名誉主席。

回头再看一次王石卸任时的视频，彼时的他，眼睛还炯炯有神，思维非常敏捷，也非常自信。不像现在，在镜头前总是流露出难以掩饰的讨好心态。

02

王石时代，他有两个决定影响了万科的走向。

第一次在1993年，王石砍掉了万科的进出口、零售、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程等十几项业务，一心做最赚钱的房地产业务，从此万科才成了真正意义上的房地产企业，踩中地产三十年红利。

第二次，王石选了郁亮当接班人。也许，这是一个错误答案。

今天回过头来看，开着上帝视角观察、重新定义郁亮，会发现他的做事方法和行为是一个非常优秀的职业经理人，但不是一个能独自带领企业穿越周期、闯关的老板、领袖。

接班前后，为了完成身份转变，郁亮陷入了三个自证陷阱：

首先，他太想用业绩证明自己。

王石的接班候选人曾经不止一个，姚牧民、丁长峰都曾被放在明面上讨论。

其中，郁亮最大的缺点是：不懂业务。最大的优势是：业绩做得好。

所以，“业绩增长”成了郁亮拿稳权棒最重要的正当性来源。王石正式退位之后，郁亮太想证明没有王石的万科，在自己带领下也能出成绩。

当时又恰逢恒大、碧桂园先后超越万科，“万科还能否重回第一？”这个问题经常被媒体抛给郁亮。

天生对数字敏感的郁亮总是拒绝回答这个问题。但从他实际掌权之后的动作来看，他不断在两个方面发力：

2014年他喊出“白银时代”，却又先后在2015年、2016年推出小草计划、热带雨林计划，鼓励员工在万科产业链上下游创业，万科提供资金（单项目最高3000万、累计3亿），大量偏离主营业务的低效投资，拉低了万科的业绩，造成巨额的资金浪费。

2018年，郁亮继续悲观论调，带领万科喊出“活下去”，但万科的拿地却一直在加速。

2017年之后，万科大幅加杠杆。当年，万科拿地金额超2400亿，仅次于碧桂园，拿地销售比达到41.3%，新开工面积超出年初计划25%以上；2018年、2019年，万科连续两年拿地金额超过碧桂园，位列全行业第一；一直到2021年，行业遍地哀嚎，万科还是花了1274亿拿地。这个阶段内，“万科不拿地王”名存实亡。

郁亮

郁亮时代的万科，太想用业绩证明自己比别的企业强。

第二，郁亮在企业治理中有理想主义倾向，不仅依赖制度本身，还过度强调“共识”与“价值观驱动”，忽视了市场残酷性与组织执行力的刚性约束。

他身上这一点，是王石最为看重的。但真正的企业一号位，恰恰是要具备“破坏力”的。既要会建立制度，也需要在行业环境发生变化之后去“破坏”制度。

王石在的时候，他自己当“作曲家”，郁亮当“乐队指挥”，一个定方向，一个抓落地，两个人配合完美。但当郁亮独自带队之后，他不擅长“从0到1”，更侧重于“1到100的复制”和财技的缺点就暴露了出来。

郁亮留给人的印象是说话“滴水不漏”，但缺乏杀伐果断。

在郁亮在万科内部大力“学习华为”的时候，他说：理想的制度是万科离开任何一个人都可以很好的运转。

为此，他放权给区域一线，把放权当作“信任”。

当被问到：权都被放下去了，你还如何控制区域大员？他回答：我还有人-事权、财权。

所以，他一手不断对集团总部进行“瘦身”，另一方面又只能依赖对区首和城市总的定期“换防”制度。仅2019年就有近30位城市总经理岗位调动，2020年初更是一次性调整佛山、济南、上海等14个城市公司总经理安排新职位。

但万科的跟投制度是和区域项目绑定的，频繁换防会导致他们对自己的投资缺乏掌控。同时，在集团层面强退的合伙人持股计划，同样由于中层人员对公司经营并没有决策权，买卖股票的决定权也不在自己手上，买入的价格与自己通过投资账户购买并无差异，加上公司股价有可能与业绩出现长期背离，从中获益难有太大的保障，导致了大量中坚层对万科决策者的暗中怨言，增加了郁亮时期万科内部的摩擦成本。

郁亮为了强化掌控力，不惜动用财权，重用财务背景的祝九胜，用体系外公司辅助内部制度，补充执行力，为后续表外融资乱象、利益输送埋下隐患。

企业战略在制度层面是找不到答案的，企业变革靠的是一号位的个人影响力，以及优势投票权的支持。而王石退位之后，万科没有创始人，没有强势的大股东，仅靠郁亮擅长“算账”，已经无法在需要快速“时间换空间”的过程中完成高效率转型。

第三点，郁亮身上有难以撕掉的“王石标签”。

王石将董事长的接力棒交给郁亮时，表示“这是最好的时候，我完全放心”。彼时的郁亮，哽咽着说“没有王石主席，就没有万科的郁亮”，朋友圈一句“大道当然，合伙传承”，被无数人奉为中国企业职业经理人交接的典范。

但“王石的接班人”与“万科的文化能够走到今天，不是靠一个人，是靠一套制度、一种价值观”，这套组合之下，相当于框定了郁亮的发挥余地。

意识到这一点之后，郁亮一直在刻意“去王石化”，比如不爬山，改全公司推广跑步；大力推广多元化业务。

2019年，王石退休两年之后，有媒体再次问郁亮，“你觉得你是王石的接班人吗？”郁亮只是端起红酒杯，转头面向其他媒体人复述了这个问题，没有回答。那位媒体人说：他看起来很不喜欢这个问题。

但作为“接班人”上位的郁亮，还必须走“先延续—再打破”的流程，而留给他的时间只有三年左右。以他一向求“稳”的性格，很难在短时间内彻底完成这样的操作。

03

短短八年时间，一切都变了。万科从地产界“优等生”沦为A股“亏损王”，2025年归母净利润亏损885.56亿元，创下A股单年亏损纪录；经营性现金流17年来首次转负，从手握近2000亿现金的“现金王”，沦落到现金近乎枯竭的境地。

郁亮从“完美接班人”沦为失联疑云缠身、涉嫌挪用资金罪的争议人物。这仅仅是郁亮的能力问题吗？

从根源上来说，“郁亮危机”在很早之前就已经埋下了——在王石把万科打造成一个事实上的“无主万科”的时候。

任何一家企业，到头来都必须有一个老板、一个最终拍板的人，来抗住所有的风险，进行最后的兜底。无主的企业，是很难有有效决策人的，而郁亮恰好处在了万科的创始人退休，到真正的大股东发挥作用，这段过渡期内。

所以，王石真正的错误在于他低估了万科面临的风险，还想继续用没有绝对投票权优势的管理层来掌控公司，同时又反对真正的大股东介入管理。

有一身傲气，厌恶资本的王石挖了一个大坑。务实、追求数据又知道资本的力量的郁亮，为这个坑加上了一个杠杆。最终，没有了市场红利向上托举的万科，转头极速坠下。

（完）