国企效率提升难，核心在岗位结构失衡：管理层偏多、一线力量不足

在日常工作和社会讨论中，国企的运转效率一直是备受关注的话题。很多人在与国企打交道的过程中，都会产生一种直观感受：部分事项办理流程偏长、环节偏多、推进速度偏慢，面对快速变化的市场环境和日益多元的群众需求，有时会出现响应不够及时、衔接不够顺畅的情况。不少人将这类现象简单归结为制度僵化、员工积极性不高、管理模式落后等原因，但真正深入了解国企运行逻辑、组织架构和现实处境的人都清楚，这些都只是表面现象，并非导致效率不够理想的核心症结。

国企效率未能达到更优水平，绝大多数情况下，既不是员工不愿干事，也不是管理体系完全失效，更不是制度设计本身存在问题，而是在长达几十年的发展过程中，受历史沿革、职能定位、政策要求、社会责任等多重因素影响，逐渐形成了一个普遍且关键的问题——岗位结构失衡。通俗来说，就是企业内部管理层级偏多、管理岗位偏厚、中间环节冗余，而真正直接创造价值、直面市场、服务群众、保障生产、推动项目落地的一线力量，长期处于相对不足的状态。这种结构性矛盾，不是某一家国企的个别问题，也不是某一任管理者的决策失误，而是传统国企在扩张、合并、转型、调整过程中积累下来的共性问题，是组织运行机制与新时代发展要求不完全匹配的集中体现。

本文立足国企发展实际，结合当前国家深化国企改革的政策方向，客观、理性、务实分析岗位结构失衡的具体表现、形成原因、实际影响以及科学优化路径，不夸大、不贬低、不片面、不偏激，用贴近现实、通俗易懂的表达，把问题讲清楚、把逻辑理顺畅、把方向说明白，为关注国企改革、关心国企发展的读者提供真实、有深度、有价值的参考。

很多人对国企存在一个误解：效率不高，就是工作人员态度不好、不愿意干活。这种看法既不客观，也不公平。在国企内部，爱岗敬业、履职尽责、主动担当、加班攻坚的员工比比皆是，尤其是生产一线、服务一线、业务一线、项目一线的员工，很多人常年承担着繁重且关键的任务，风吹日晒、熬夜赶工、连续作战都是常态，他们是企业稳定运行的基石，也是国企责任与担当的直接体现。真正拖慢整体效率、增加内部消耗、影响发展活力的，从来不是某一个人的工作态度，而是岗位配置不合理、人员分布不均衡、权责边界不清晰带来的系统性问题。

打一个最简单的比方：一支作战队伍，如果站在后方指挥、协调、监督、检查的人过多，而真正冲在前线、执行任务、解决问题、面对风险的人过少，那么即便每个人都很努力、很负责，整体行动速度也快不起来，力量也无法集中到最关键的地方。国企的组织运行也是同样的道理，当管理链条过长、中间环节过厚、一线力量不足时，流程必然变慢、沟通必然变多、成本必然变高，效率自然难以提升。

所谓岗位结构失衡，用最直白的话来解释，就是在企业内部人员与岗位分布中，管理岗位、统筹岗位、监督岗位、中间审核岗位占比偏高，而直接从事生产操作、市场开拓、客户服务、技术研发、项目执行、一线保障的人员配置不足。一个结构健康、运行高效的组织，一定是以一线业务为核心、以价值创造为导向，管理层的定位是服务一线、支撑一线、保障一线，而不是凌驾于一线之上。一旦结构失衡，就很容易出现“指挥的人多、干活的人少，提要求的人多、解决问题的人少，走流程的人多、抓落实的人少”的情况，组织运行就会陷入重形式、轻实效，重程序、轻结果的状态。

岗位结构失衡对效率的影响，是全方位、深层次的，而且体现在日常工作的每一个细节里。

首先，管理层级过多，直接拉长工作流程，提高时间成本。一件常规性、简单化的工作，从发现问题、启动办理到最终落地、闭环完成，原本可以由一线人员快速处置、快速反馈，但因为层级过多，必须逐级上报、层层审批、多级审核、反复流转。每多一个层级，就多一次沟通、多一次等待、多一次材料修改、多一次解释说明。原本半天或一天可以完成的工作，往往被拉长到两三天、甚至更长时间。很多一线员工最无奈、最消耗精力的，并不是工作本身的难度，而是大量时间被耗费在流程推进、跨部门沟通、逐级汇报上，真正用于核心业务的时间被严重挤压。

其次，岗位重叠、职责交叉，容易导致责任边界模糊，出现“都管都不管”的现象。当管理岗位和中间环节偏多时，同一项工作可能涉及多个部门、多个岗位、多个负责人，谁都可以提意见、谁都可以做要求，但真正能够牵头拍板、主动推进、承担主要责任的主体反而不明确。最终的结果往往是：人人都有发言权，但人人都不做最终决定；方案改了一版又一版，意见听了一堆又一堆，工作却迟迟无法落地。市场机遇不等人、项目周期不等人、群众需求不等人，很多有利的发展机会，就是在漫长的等待、反复的沟通、无休止的协调中悄悄流失。

再次，管理岗位偏多，会显著推高企业内部运行成本。这里所说的成本，不只是人员薪酬成本，还包括大量隐性成本：会议成本、汇报材料成本、监督检查成本、统计报表成本、文件流转成本等。管理层级越复杂，会议就越多、材料就越多、检查就越多、报表就越多，一线员工不得不分出大量时间和精力，去准备各类总结、填报各类数据、迎接各类检查、参加各类会议。这些工作本身并不直接产生经济效益，却占用了大量人力、物力、时间，导致企业资源没有集中到生产、业务、服务、创新等核心环节，形成明显的资源错配。

最后，结构失衡的最终压力，会全部集中到一线员工身上。因为一线人员配置不足，而工作量、管理要求、考核标准并不会减少，人少事多、人少责重成为常态。一线员工既要完成硬性业务指标、保障工作质量、守住安全底线，又要满足多层级管理要求、完成各类流程任务、应对各类监督检查，长期处于高强度、高压力、高消耗的状态。久而久之，再强的责任心、再高的工作热情，也容易出现疲惫感和无力感。不是不想把工作干好，而是力量有限、人手不足、精力不够，很多时候心有余而力不足。

国企岗位结构失衡的形成，并非一朝一夕，更不是某个人、某个部门的主观选择，而是历史背景、功能定位、发展模式、管理惯性共同作用的结果。只有理解它的成因，才能真正理性看待问题，而不是简单批评或片面否定。

第一，国企承担的功能与责任，远多于一般市场主体。国企不仅仅是以盈利为目标的企业，更是国家经济的支柱、民生保障的载体、就业稳定的压舱石，同时还要承担服务国家战略、保障产业链供应链安全、推动科技创新、履行社会责任等多重任务。机构设置、岗位安排、人员配置，必须兼顾政策要求、社会功能、稳定目标，无法像部分民营企业那样，完全以“最简结构、最高效率”为唯一标准。很多岗位的设置，有其历史合理性和现实必要性，是保障国企多重功能落地的需要。

第二，长期发展带来的机构与人员沉淀。我国很多国企成立于几十年前，历经规模扩张、行业调整、资源整合、企业合并、转型升级等多个阶段。在长期发展中，老的机构和岗位没有及时精简，新的业务和职能又不断增加，过去的管理模式又习惯于“做加法”，而不是“做减法”，机构只会越来越多、层级只会越来越厚、岗位只会越来越密，慢慢形成了头重脚轻、一线薄弱的格局。

第三，职业发展通道相对单一。在很长一段时间里，国企内部的晋升通道，主要以管理岗位为主。专业能力强、业务水平高、技术过硬的优秀员工，想要获得更高的待遇、更好的发展、更大的认可，往往只能转向管理岗位。这种单一导向，会让大量优秀人才不断向管理层集中，而真正需要骨干力量的一线岗位，反而留不住顶尖人才，逐渐形成“人人想往管理走、不愿扎根一线干”的氛围。

第四，合规优先、风险严控的工作惯性。国企对合规经营、程序规范、风险防控的要求极高，这是国企行稳致远的重要保障，也是必须坚守的底线。但在实际执行过程中，容易形成一种惯性思维：多设一个岗位、多一层审核、多一道环节，就多一份安全、少一份风险。为了避免出错、规避责任，企业更愿意增加流程、增加岗位、增加层级，久而久之，就形成了能上不能下、能加不能减、能增不能减的固定模式。

由此可见，岗位结构失衡是国企在特定发展阶段形成的客观现象，不是管理混乱，不是故意低效，更不是任何人的过错。也正因如此，优化结构、提升效率不能急于求成、不能简单粗暴、不能一刀切，必须在保持稳定、守住底线、履行责任的前提下，稳步推进、精准调整。

很多人认为，国企最重要的是稳定，效率慢一点无所谓。这种看法其实并不全面。岗位结构失衡带来的，不只是办事速度慢，更会影响企业的长期活力、创新能力、市场竞争力和可持续发展能力。

在当前市场环境下，行业竞争日趋激烈，技术迭代不断加快，客户需求持续升级，市场机遇稍纵即逝。如果企业流程过长、决策过慢、响应迟缓，别人已经快速落地、抢占先机，国企还在层层审批、逐级汇报，就很容易错失发展机会，长期下去会逐步削弱核心竞争力。

对人才而言，新时代的年轻从业者，更看重干事平台、成长空间、工作价值和成就感。如果长期陷入繁琐流程、重复工作、形式事务中，想干的事干不动、能干的事施展不开、干成的事缺乏认可，即便稳定性再强，也难以留住真正有理想、有能力、有干劲的优秀人才。人才是企业发展的第一资源，人才留不住、活力上不来，企业的创新和发展就无从谈起。

同时，内部运行成本过高，会直接压缩企业盈利空间，进而影响技术投入、设备更新、员工待遇和转型升级能力，让企业陷入“成本高—效益低—投入少—竞争力弱”的循环。对外服务方面，流程长、环节多、来回跑、反复提交材料，会直接影响群众和客户的体验感与满意度，进而影响国企的社会形象与公信力。

因此，优化岗位结构、理顺人员配置、提升运行效率，不仅是改进工作的现实需要，更是国企实现高质量发展、增强竞争力、更好履行职责的必然要求。

必须明确一个极易产生的误区：优化岗位结构，不等于精简人员，更不是一刀切减人。调整的核心，不是减少人数，而是优化配置，把合适的人放到合适的岗位上，把资源和力量集中到最能创造价值、最需要支撑的一线，让每一个岗位都发挥应有作用，让每一个人都能施展能力、实现价值。

当前，国家正在深入推进国企改革深化提升行动，从中央到地方，一系列政策都明确指向“压减管理层级、科学设置机构、整合交叉岗位、推动资源向一线倾斜”。国务院国资委多次强调，要推动三项制度改革走深走实，健全“能上能下、能进能出、能增能减”的机制，薪酬分配进一步向基层苦、脏、险、累一线岗位倾斜，全面推行末等调整和不胜任退出制度，打通经营管理、专业技术、生产操作等多通道职业发展路径。这些改革方向，与优化岗位结构、提升运行效率的思路高度一致，也为国企破解结构性矛盾提供了清晰指引。

结合政策导向和企业实际，国企岗位结构优化可以从五个关键方向稳步推进。

第一，资源、权限、力量全面向一线倾斜。把能够下放的审批权限尽量下放，把能够简化的流程尽量简化，让最了解实际情况、最贴近市场和群众的一线人员，拥有更多决策权、处置权、推进权，真正实现“听得见炮声的人指挥战斗”。同时在薪酬待遇、绩效考核、荣誉激励、培养晋升上重点向一线倾斜，让一线员工更有干劲、更有奔头、更有尊严。

第二，精简冗余管理层级和中间环节。对职能相近、任务交叉、工作量不饱满、重复设置的机构和岗位进行整合归并，减少不必要的审核、审批、监督、汇报环节，缩短管理链条，降低沟通成本。明确每一项工作的责任主体，做到谁主管、谁负责、谁拍板、谁落实，减少推诿扯皮、重复协调、无效沟通。

第三，打通多元化职业发展通道，打破“只有当官才有前途”的单一格局。按照经营管理类、专业技术类、生产操作类、业务服务类等实行分层分类管理，建立互不冲突、相互贯通的晋升通道，让技术人才、业务骨干、操作能手，在非管理岗位上同样可以获得高待遇、高认可、高发展，让优秀人才愿意扎根一线、留在一线、成长在一线。

第四，健全真落实、真执行的能上能下机制。按照国家统一部署，全面推行末等调整和不胜任退出制度，对考核不合格、履职不到位、不适岗、不担当、不作为的人员，通过转岗、降职、离岗培训、解聘等多种方式畅通退出渠道，打破“只上不下、只进不出、干好干坏一个样”的固化格局，让有为者有位、无为者无位。

第五，坚持合规与效率并重、协同发展。合规是底线，任何时候都不能放松；但合规不等于繁琐，严谨不等于低效。在守住风险防控、程序规范、制度要求的前提下，进一步优化流程、简化手续、减少形式主义，同时落实尽职合规免责机制，鼓励干部员工担当作为、大胆创新，让合规和效率相互促进、共同提升。

近年来，随着国企改革不断深化，越来越多的国企在机构精简、层级压缩、权限下放、一线赋能、市场化用人等方面取得了实实在在的成效。流程更简了、决策更快了、一线更强了、活力更足了，很多企业的发展质量、服务水平、市场竞争力都有了明显提升。这充分说明，岗位结构失衡的问题是可改、可解、可突破的，关键在于方向正确、措施务实、久久为功。

客观分析问题、理性看待问题、务实解决问题，是国企不断进步的底气所在。我们今天讨论岗位结构失衡，不是为了批评，不是为了吐槽，更不是为了制造话题，而是为了正视短板、找准痛点、凝聚共识、推动改进。敢于发现问题、勇于解决问题，恰恰是国企成熟、自信、有担当的表现。

国企是国民经济的顶梁柱，是国家战略的执行者，是民生保障的主力军，也是无数普通劳动者就业、养家、成长、实现价值的重要平台。国企的稳定、健康、高效发展，关系到国家经济大局，关系到千千万万家庭的切身利益。随着改革持续深化、结构不断优化、机制日益完善，国企一定能够破解效率难题，进一步释放发展活力，提升运行质量，在推动经济高质量发展、服务人民群众、建设社会主义现代化国家的进程中，展现更大作为、发挥更大作用。

改革从来不是一蹴而就的事情，真正的进步，都是一步一个脚印、一件事一件事抓出来、干出来、改出来的。只要坚持正确方向、保持务实作风、稳步推进落实，国企的未来一定会更高效、更有活力、更具竞争力、更受社会认可。

你在工作或生活中，是否遇到过因流程繁琐、环节过多而影响办事效率的情况？你认为国企提升效率，最应该先从哪一个方面突破？