核心技术骨干，从来不是培养出来的

核心技术骨干，不是培养出来的，也不是分股份分出来的，而是筛选出来的。 我以前也信“培养”。 刚开始做团队的时候，我是真的愿意花时间： 带代码、改方案、讲架构、陪加班、甚至连职业规划都一起聊。 我以为，只要环境给够、机会给够、耐心给够， 人自然会成长为“核心”。 后来才发现，这是一个非常天真的幻觉。 一、培养解决的是“会不会”，不是“扛不扛” 绝大多数技术问题，都可以培养。 语言、框架、规范、流程，花时间就能学会。 但核心骨干最重要的那几件事，教不了： • 项目要崩的时候，他会不会主动顶上来 • 方案没人拍板时，他敢不敢承担后果 • 进度失控时，他是解释原因，还是解决问题 • 没人盯着的时候，他是偷懒，还是自我加压 这些不是培训内容， 而是性格、认知和长期形成的做事方式。 二、股份解决的是“绑定”，不是“能力升级” 后来我也试过另一条路： 给期权、给股份、画未来。 说实话，有用，但只对已经是骨干的人有用。 你永远叫不醒一个本来就不想负责的人。 股份不会把一个“普通执行者”， magically 变成“关键时刻能救火的人”。 反而有一个很残酷的现象： 真正的核心骨干，往往在“还没股份”的时候，就已经表现得像合伙人。 三、真正的核心，是在筛选过程中自己浮出来的 我现在越来越相信一句话： 团队的关键，不是培养体系，而是筛选机制。 你只需要做三件事： 1️⃣ 把真实、困难、没有滤镜的事情摆出来 2️⃣ 给足够复杂、需要承担结果的任务 3️⃣ 允许失败，但不允许逃避 剩下的事情，时间会帮你完成筛选。 有人会迅速消耗、抱怨、退缩； 也一定会有人，在混乱中反而变得清晰、冷静、可靠。 👉 核心骨干不是你挑出来的，是在压力下自己站出来的。 四、为什么“好人很多，能打的很少” 这是很多创业者都会遇到的现实。 能力不差、态度也好、沟通也顺， 但一到关键节点，就“差那么一点”。 那一点是什么？ 不是技术，是对结果的责任感。 核心骨干的底层逻辑只有一个： 这件事不成，我要负责。 不是“我已经尽力了”， 不是“条件不成熟”， 而是把问题当成自己的问题。 这种人，本来就不多。 如果你现在正在带团队， 或者准备创业、搭技术班子，我想给你一个不太温柔的建议： 少幻想培养奇迹，多设计筛选环境。 把事情做难一点、真实一点、残酷一点， 真正的人，会留下来。#App开发[话题]#