公司发展最大的障碍，不是对手，而是没有这张：成长晋升地图

文/曾老师

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操作，文末还为大家精心准备了特别惊喜。

开年和几个老板聊天，大家都在吐槽一件事：

公司里总有那么一批人，干活没激情，做事不主动，说好听点叫“稳定”，说难听点就是“躺平”、“安于现状”。骂也骂了，罚也罚了，就是没用。我们总觉得是员工出了问题，是这届年轻人不行了。

但今天我想跟你说句扎心窝子的话：员工的安于现状，往往是老板的管理现状造成的。

我的一个朋友，老刘，开了一家200多人的传统制造企业。他最近就为一个“老油条”头疼。这个员工叫阿光，十年前跟着他一起创业，是公司的元老，技术大拿。当年，阿光为了攻克一个技术难题，可以三天三夜不回家，吃睡都在车间，是全公司有名的“拼命三郎”。

可现在呢？阿光每天准时上下班，分内的工作不出错，但你也别指望他多做一点。开会让他提意见，他永远是“没意见”；公司搞技术革新，他总是推三阻四，说“老设备用着挺好，没必要折腾”。老刘看在往日的情分上，不忍心辞退他，但看着他那副“死水一潭”的样子，又气不打一处来。

老刘不止一次地找阿光谈话，想重新点燃他的激情。“阿光啊，你看看公司的新人，一个个都那么有干劲，你怎么就提不起精神了呢？想想我们当年创业的时候……”

阿光只是低着头，闷了半天，说出一句让老刘差点吐血的话：“刘总，我现在挺好的，安于现状，没什么不好。”

“安于现状”，这四个字像一根刺，深深扎在老刘心里。他想不通，一个曾经那么有追求的人，怎么就废了？

这个问题，我相信不只是老刘有。在你的公司里，是不是也有这样的“阿光”？他们可能是某个部门的“老好人”，也可能是某个岗位的“老黄牛”。他们不犯大错，但也绝不给你惊喜。他们的存在，就像温水煮青蛙，慢慢地消磨掉整个团队的战斗力。

有心理学研究指出，“安于现状”的背后，往往是恐惧挫折、失去希望和随波逐流的心态在作祟 。

我们习惯性地把原因归结为员工不行了，开始懈怠了。但我们很少反思一个问题：

是不是我们的管理环境，像一个巨大的天花板，压得他们喘不过气，让他们觉得再怎么蹦，也够不着天花板，索性就地躺下了？

很多老板在管理上有一个巨大的盲区：我们习惯于“因岗设人”，给员工一个明确的“岗位说明书”，告诉他每天该干什么，干到什么标准。我们以为，把每个岗位都安排得明明白白，公司这台大机器就能高效运转了。

但这套逻辑，只回答了员工“我是谁”和“我在哪”的问题，却没有回答他最关心的两个问题：

我将去向何方？

和

我能成为谁？

换句话说，你给了他一份工作，却没有给他一个前途。

当一个员工，尤其是一个优秀员工，在公司里干了三五年，抬头一看，发现自己的未来只有两条路：

原地踏步

：职位不变，薪水略涨，每天重复着昨天的工作。他能清晰地看到自己五年后、十年后的样子，跟现在没什么两样。

千军万马过独木桥

：想要晋升，只有“管理者”一条路。但一个部门经理的位置就一个，下面十几个“阿光”都在等着。等着等着，心就凉了，锐气就磨平了。

这种“看得见天花板”的绝望感，才是员工“安于现状”的根源。他不是不想上进，而是他环顾四周，发现根本就没有上坡路！所有的路都被堵死了，除了“躺平”，他还能干什么？

阻碍员工职业发展的障碍有很多，比如拒绝学习、沟通不善、拖延等等，但最致命的一条，就是企业没有为他们提供清晰的成长路径和发展前景 。当员工看不到前景，感受不到成长时，他就会陷入自我困顿，觉得干多干少一个样，努力奋斗没意义，那自然就选择最省力的方式——安于现状。

所以，问题的核心不是员工“躺平”了，而是你设计的“床”太舒服，或者说，除了这张“床”，你根本没给他下床的理由和梯子。

我们团队给杭州一家300人的互联网公司做咨询时，也遇到了同样的问题。他们的研发部门，技术氛围不错，但就是感觉死气沉沉。很多资深工程师，技术很牛，但就是不愿意带新人，也不愿意去研究新技术。老板和我抱怨，说这些人成了公司创新的“绊脚石”。

我调研后发现，问题就出在职业发展通道上。

在这家公司，一个程序员的发展路径非常单一：初级工程师 -> 中级工程师 -> 高级工程师 -> 技术经理 -> 技术总监。

这意味着，如果你技术再牛，只要你不想做管理，或者不擅长做管理，你的职业生涯到“高级工程师”就到头了。

天花板就在那，明晃晃的。

解决方案，就是帮他们设计了一张“员工成长地图”，核心是建立

双通道职业发展体系

。

管理通道（M序列）

：适合那些有领导力、善于沟通协调的员工。从技术经理到技术总监，再到VP。

专业通道（P序列）

：适合那些热爱技术、喜欢钻研的员工。从高级工程师，到资深工程师、专家、资深专家，甚至是首席科学家。

我们为P序列的每一个级别（P5、P6、P7...）都定义了清晰的能力要求、职责范围和行为标准。比如，P6（高级工程师）要求能独立负责一个模块，而P7（专家）则要求能主导一个复杂项目的技术方案设计，并能影响和指导其他人。

最关键的一点是：

同级别的P和M，享受同等的薪酬待遇和公司地位

。P8的专家，在薪资、福利、话语权上，和M3的技术总监是平级的。

这两条跑道不是孤立的。我允许员工在职业生涯的某个阶段，如果符合条件，可以从P序列转到M序列，反之亦然。

公司为员工提供“导航”支持。每个员工每年至少有一次和直接上级进行“职业发展面谈”的机会。

谈话的核心不是考核绩效，而是探讨：“你未来的发展目标是什么？你想走P序列还是M序列？你目前的能力和这个目标之间还有什么差距？公司能为你提供什么资源（比如培训、导师）来帮助你弥合这个差距？

这张“成长地图”推行后，效果立竿见影。

那些原本“躺平”的资深工程师，眼睛里又有了光。他们发现，原来不做官，靠技术也能成为公司里受人尊敬、收入丰厚的“大牛”。他们开始主动研究新技术，积极地在内部分享，因为这些都是晋升P序列的“加分项”。

整个研发部门的氛围，从一潭死水，变成了“比学赶帮超”的赛马场。

要从根本上解决员工“安于现状”的问题，老板需要完成一个角色转变：从一个“岗位分配者”，转变为一个“生涯规划师”。

你需要给员工的，不仅仅是一个岗位，而是三张清晰的地图。

这是最重要，也最容易被老板忽略的。你必须清晰地、反复地告诉所有员工：我们公司从哪里来，现在在哪里，未来三年要到哪里去？我们的山顶是什么？

不要觉得这是虚的。当员工知道公司的目标是“成为行业前三”，而不是“今年多挣一百万”时，他的格局和动力是完全不一样的。他会思考，为了实现这个宏伟目标，我个人需要做出什么贡献，提升什么能力。

这张图，是解决员工“看不到前景”问题的总开关。只有蛋糕足够大，足够诱人，分蛋糕的人才有动力。

这就是我们案例中提到的“双通道”或“多通道”职业发展体系。

这张图的核心，是告诉员工，在公司里，成功的定义不止一种。无论你是想成为运筹帷幄的将军，还是想成为一剑封喉的侠客，公司都为你准备好了舞台和上升的阶梯。

对于我们中小企业，不用搞得太复杂。但至少，管理和专业这两条线要拉出来。让员工有选择，有盼头，这是打破天花板的关键。

有了目标（战略地图）和路径（职业发展地图），还必须有“交通工具”，那就是学习和成长体系。

建立内部导师制

：让经验丰富的老员工（比如“阿光”）去带新人。带新人的成果，直接和他自己的晋升、奖金挂钩。这样既能传承经验，也能激发老员工的责任感和成就感，让他从“躺平者”变成“赋能者”。

提供培训资源

：无论是外部请讲师，还是内部搞分享，或者报销员工的学习费用。要让员工感觉到，公司是愿意为他的成长投资的。这种投资，比单纯的涨工资，更能收买人心。

鼓励轮岗和挑战新任务

：对于有潜力的员工，可以有意识地让他去接触一些更有挑战性的工作，甚至可以跨部门轮岗。帮助他跳出舒适区，发现自己更多的可能性。

当这三张图清晰地展现在每一个员工面前时，他还会“安于现状”吗？不会了。

因为他清楚地知道，所谓的“现状”，只是他漫长征途中的一个驿站，前方还有更美的风景等着他。而公司，就是那个为他提供地图、导航和加油站的坚实后盾。

总结

回到阿光的故事。老刘后来采纳了我的建议，建立了技术专家序列，并任命阿光为公司的第一位“首席技师”，级别等同于副总。同时，让他牵头成立公司的“技术创新委员会”，负责新技术的引进和人才培养。

那个曾经的“拼命三郎”又回来了。

各位老板，请记住，公司里没有天生就喜欢“躺平”的员工，只有让他们不得不“躺平”的管理机制。员工的“安于现状”，是公司职业发展通道堵塞的“堰塞湖”。

不要再盯着员工的行为，去指责他、抱怨他。请你退后一步，审视一下你亲手搭建的这个管理体系。是你为他画地为牢，还是为他搭建了通往星辰大海的阶梯？

从今天起，别再问员工“你为什么不努力”，而是问自己：“我为你的努力，提供了怎样的舞台和未来？”

当你开始思考并回答这个问题时，你的公司，才算真正踏上了基业长青的道路。

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