流量之下的经营逻辑与成长之道

（本人从事了四十余年的企业管理工作，也是近五十年的资格球迷，本文单纯从管理视角看俱乐部的经营逻辑，纯属个人观点，不为任何一方鼓吹，欢迎商榷，非喜勿喷）

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自升入中超联赛以来，成都蓉城足球俱乐部凭借亮眼的战术体系、稳步攀升的竞技成绩与凤凰山体育公园的狂热球市，迅速成为中国足坛的“流量焦点”。

俱乐部的每一次运营动作都被置于聚光灯下，迎来多元视角的解读与评判。若以企业管理的底层逻辑客观地审视，成都蓉城虽仍有许多细节待完善，但其从战略布局、运营落地到价值实现的全链路管理思路，还是基本契合职业体育俱乐部的发展规律，同时又结合本土特色走出了差异化路径，成为后金元时代中国职业足球俱乐部经营管理的值得探讨的范本。

事实上俱乐部其背后的管理智慧（虽然大多数成都球迷对俱乐部的“骚操作”表示不解和不满），不仅支撑了球队的竞技成绩，更让俱乐部实现了商业价值、社会价值与城市价值的多维共生。

首先组织战略定位的精准性，是企业经营的立身之本，也是成都蓉城俱乐部管理的核心优势。作为由成都兴城投资集团控股的国企背景俱乐部，其并未陷入传统国企投资体育的“资源消耗”误区，而是将俱乐部发展深度融入城市发展战略，确立了“为更好的城市而战”的核心定位，让俱乐部成为城市文化符号与体育名片的重要载体。

这一战略定位跳出了单纯的“竞技成绩导向”，将俱乐部发展与成都建设“世界赛事名城”的目标绑定，既获得了城市层面的资源支撑与政策赋能，又让俱乐部的每一项运营动作都具备了城市价值，形成了“俱乐部成长反哺城市发展，城市发展助力俱乐部升级”的正向循环。

从企业战略管理角度看，这是典型的“差异化战略”与“共生战略”结合：相较于部分俱乐部的短期化经营，成都蓉城以长期主义为导向，将俱乐部打造为城市文体产业的核心节点，让自身发展拥有了稳定的战略根基；同时，依托大股东兴城投资集团的全产业链资源，俱乐部确立了“足球+”的多元化发展战略，构建起“1+N”的足球公园布局体系，让足球产业从“单一竞技”向“产业生态”延伸，为俱乐部的可持续发展奠定了战略框架。

其次高效的运营落地能力，是将战略转化为成果的关键，成都蓉城俱乐部在赛事运营、商业开发、球迷运营三大核心板块的管理实践，应尽显精细化与市场化思维。虽然有许多细节之处需要打磨，但作为一个新生俱乐部已经有了自己独特的经营理念，在赛事运营与球市打造上，俱乐部与凤凰山体育公园形成了深度协同，借力凤凰山“公有制与非公有制协同”的创新运营机制，将场馆运营与俱乐部主场运营有机融合。凤凰山体育公园以“租联投创”为理念，摆脱了传统体育场馆的“场租依赖”，通过多元化的赛演活动打造持续的流量入口，而成都蓉城则依托这一流量基础，将凤凰山打造成中超现象级主场——赛季套票一经推出即售罄，2025赛季主场场均上座超4万人，上座率稳居中超榜首，门票收入稳定在五六千万级别，成为俱乐部核心的现金流来源。这种“场馆+俱乐部”的协同运营，既实现了流量的高效转化，又让主场氛围成为俱乐部的核心竞争力，这正是企业管理中“资源整合”与“价值最大化”的典型实践。

在商业开发层面，球迷吐槽较多，但是要看到成都蓉城打破了传统足球俱乐部的商业边界，以市场化思维挖掘足球产业的多元价值。在赛事日经济开发上，俱乐部搭建线下周边售卖场所，与第三方合作进行品牌授权，结合成都球迷的年龄结构与消费偏好设计潮流化周边产品，同时在线上实现售卖小程序（虽然本人从技术层面对其小程序和线上商城嗤之以鼻），布局足球公园线下零售场景，预估周边产品年营收可达百万级，基本能够实现了“赛事流量”向“消费流量”的转化；在品牌商业合作上，借力凤凰山体育公园的品牌冠名成功案例，俱乐部依托自身的流量与城市影响力，吸引了多元品牌的合作，让商业开发从“单一赞助”向“品牌共生”升级；更重要的是，俱乐部积极探索“足球+文化”跨产业融合，挖掘职业足球的产业附加值。这些商业开发动作，既遵循了企业“盈利性”的核心目标，又让俱乐部摆脱了对单一收入来源的依赖，构建起多元化的营收体系，契合后金元时代职业足球俱乐部需要实现“自我造血”的发展要求。

球迷运营本应是成都蓉城俱乐部运营管理的点睛之笔，其将球迷视为企业的“核心用户”，以精细化的用户运营实现了球迷粘性与品牌忠诚度的双重提升。俱乐部并非简单的“卖票引流”，而是通过多元化的球迷活动打造情感连接：公益看台链接了社会方方面面，为青少年打造“红领巾加油站”，让足球文化融入校园教育，既培育了潜在球迷群体，又为青训产业打下基础；在人民警察节、护士节等节点为特殊人群安排观赛，让足球成为致敬城市建设者的载体，既践行了社会责任，又让俱乐部的品牌形象更具温度。

另一方面俱乐部重视球迷组织的发展，助力红色刀锋等球迷组织规范化成长，让球迷成为主场氛围的打造者与俱乐部品牌的传播者。虽然在很多细节上也同某些球迷组织有分歧甚至出现一些不和谐，但从企业用户管理角度看，这是典型的“分层运营”与“情感营销”，通过满足不同群体的需求，让球迷从“观众”转变为俱乐部的“利益共同体”，而凤凰山的狂热球市，正是这种用户运营的直接成果。这种运营思路，让俱乐部拥有了最坚实的“粉丝资产”，成为其抵御行业风险、实现持续发展的重要保障。

但是在与企业“客户主体”的球迷群体的信息互动上是俱乐部的最大短板，即使是因为国企背景的俱乐部运营所致，也不能忽视在一些重大决策上的舆情策略，因为俱乐部的“网红”属性，一点小事也会无限放大……绝大部分球迷并不理解经营管理的一些逻辑，这就要求俱乐部要尽可能地保持信息的畅通和适度透明，上赛季末至今，俱乐部在教练更换、主力球员续约、新援引进等问题上颇受媒体和球迷们的诟病，其实是给俱乐部的管理层带来不少负面评价的，也给了一些不良媒体蹭流量的机会，这些问题应该引起俱乐部的重视

其三是人才与青训管理，作为俱乐部的“核心生产要素管理”，是支撑其竞技成绩稳步提升的底层逻辑，也体现了成都蓉城的长期主义管理思维。在一线队引援上，俱乐部并未陷入“天价引援”的误区，而是以“战术适配”为核心，精准引进实力派球员，每个阶段的引援都有一定的独到之处（理查德到提莫，金敃友到古尔芬克，严鼎皓到周定洋都算是点睛之笔），同时还注重本土球员的培养与提拔，胡荷韬、蹇韬、廖荣祥、帅惟浩等年轻球员的快速成长，让球队形成了“老将压阵+新星崛起”的合理阵容结构，既保证了球队的即战力，又实现了阵容的可持续更新。胡荷韬、艾比布拉分获中国金球奖U21、U17金童奖，正是俱乐部青训管理的成果。

从企业人才管理角度看，这是“人岗匹配”原则的精准应用，让每一笔引援投入都能转化为竞技成果；新赛季在更换了领军人物的背景下保持按新战术体系“一线队引援精准化+青训体系本土化”的人才管理思路，既避免了人才管理的资源浪费，又让人员变化中产生的影响最小化，帮助俱乐部拥有了核心的人才竞争力，支撑了球队从保级球队向中超强队的稳步跨越。

当然，以严格的企业管理标准审视，成都蓉城足球俱乐部仍有许许多多完善与提升的空间。在流量时代，俱乐部的品牌管理仍需进一步精细化，面对网络上的多元解读与标签化评判，需要建立更高效的品牌传播与舆情应对机制，让俱乐部的运营理念与管理思路被更客观地认知，在舆论的引导上应该更加透明和及时，避免流量裹挟的舆情影响，让热爱俱乐部的球迷的“焦虑”进一步减少。

另外在“足球+”产业生态的落地中，部分跨产业合作仍处于探索阶段，产业融合的深度与效益仍需进一步提升，需要更专业的产业运营团队与更完善的商业模式设计；在俱乐部的精细化管理上，赛事运营、商业开发的细节仍可优化，以实现资源利用的最大化。但这些问题，更多是俱乐部发展过程中的“成长型问题”，而非管理体系的根本性问题，相较于部分俱乐部的经营困境，成都蓉城的管理体系已具备了自我优化与持续升级的能力。

从企业管理的宏观视角回望，成都蓉城足球俱乐部的成功，本质上是其将现代企业管理的底层逻辑与职业足球的发展规律、成都的城市特色深度结合的成果。其以精准的战略定位锚定发展方向，以市场化的运营思路实现商业价值，以精细化的用户运营凝聚球迷力量，以长期主义的人才管理支撑竞技成绩，以多元的价值实现扛起社会责任，走出了一条“竞技成绩与商业价值共生，俱乐部发展与城市发展融合”的道路。在后金元时代的中国职业足球领域，这条道路具有重要的借鉴意义：职业足球俱乐部并非单纯的“竞技载体”，更是具备商业属性、社会属性与城市属性的市场主体，唯有以现代企业管理的思维进行规范化、精细化运营，才能摆脱“资源依赖”，实现自我造血与可持续发展。

成都蓉城的“网红属性”，本质上是其管理成果的外在体现，而其背后的经营管理逻辑，才是支撑其成为流量焦点的核心密码。面对聚光灯下的多元解读，俱乐部无需被标签化定义，而是应继续坚守长期主义，完善管理细节，深化“足球+”产业生态，让管理能力成为俱乐部的核心竞争力。

相信随着管理体系的不断优化，成都蓉城不仅能在竞技赛场上继续突破，更能在商业运营与城市价值实现上持续探索，为后金元时代中国职业足球俱乐部的发展提供更多可复制、可借鉴的管理经验，让“蓉城模式”成为中国职业足球高质量发展的重要样本。