锚定战略·精准适配：新时代国企职业发展体系构建之道

知风云：

在国有企业深化改革、迈向高质量发展的关键阶段，职业发展体系作为人才管理的核心载体，直接关系到人才活力激发、核心竞争力提升与战略目标落地。

作者|知本咨询国企人才与激励研究院 孟飞

责编|亿亿 编辑|阿苓

构建适配国企战略定位、组织特性与人才需求的职业发展体系，既是破解传统用人困境的关键举措，也是落实国家国企改革要求、实现企业与员工共生共荣的必然选择。

本文立足国企职业发展体系的演进历程、现存痛点与政策导向，探索个性化构建路径，为国企人才队伍建设提供实操参考。

国企职业发展体系的迭代与我国经济体制改革、国企改革进程深度绑定，受政策、市场与管理理念多重影响，逐步实现从单一化到多元化、从行政化到市场化的转型，大致可划分为四个阶段。

改革开放初期至九十年代初，为能力导向的单一通道阶段。此阶段我国以计划经济为主，国企管理模式带有浓厚计划色彩，职业发展以实绩为核心考核导向，晋升标准侧重实操能力与工作成效，流程简洁公开。

一线员工可通过技术突破、产量提升等具象成果获得晋升，管理与技术序列未明确分野，晋升通道以管理岗为主。虽通道单一，但精准适配了当时国企规模化生产、重实操成效的发展需求。

九十年代后半段至2000年，为市场化萌芽下的多元指标阶段。随着市场化改革推进，市场竞争机制引入国企经营，原有单一考核体系难以适配市场化运营需求。

国企开始优化考核晋升标准，在实绩基础上新增销售业绩、供应链效率、流程优化等市场化指标，且对改革成效量化计分，为基层员工提供了多元业绩晋升路径。

此阶段仍以能力与业绩为核心导向，管理与业务序列初步呈现并行趋势，是体系向市场化探索的过渡。

2000年初至2010年，为机制转型中的矛盾凸显阶段。绩效考核机制全面铺开，初衷是通过量化评价激发活力，但受体制惯性、管理能力不足等影响，运行出现偏差。

行政化色彩尚未根除，专业技术岗与管理岗在薪酬待遇、职业天花板上差距明显，技术人才为突破发展瓶颈多转向管理序列，导致专业人才资源错配，部分国企出现核心技术人才流失。

2010年至今，为改革深化后的体系重构阶段。2020年国企改革三年行动计划启动后，市场化成为体系重构的核心主线。

一方面，加速落地市场化用人机制，全面推行管理人员任期制与契约化管理，普及全员考评、强制分布评分制度，强化考核结果对职业发展的牵引；

另一方面，建立完善宽带薪酬体系，打破职级与薪酬的直接绑定，聚焦价值创造与薪酬回报的强关联，持续优化多通道晋升、中长期激励等关键制度，补齐专业人才发展与核心人才绑定短板。

如今，国企职业发展体系已逐步向市场化、规范化、多元化转型，适配新时代高质量发展需求。

尽管历经多轮改革，国企职业发展体系已取得显著进步，但仍存在诸多痛点，制约人才活力充分释放。

一是通道设计失衡，行政化导向未根除。

部分国企仍存在“千军万马挤管理独木桥”现象，管理与专业序列地位不对等，专业技术岗薪酬、话语权低于同级管理岗，倒逼优秀技术人才转向管理领域，造成人才浪费与技术创新能力受限。

部分企业虽设立专业通道，但晋升标准模糊、层级设置不足，难以形成有效成长牵引。

二是评价标准碎片化，联动机制薄弱。

职级晋升、薪酬调整与任职资格、绩效结果的联动性不足，缺乏体系化衡量规则，无法有效调动员工持续奋斗的内生动力，直接削弱了职业发展体系的激励效能。

三是激励机制僵化，价值匹配度偏低。

传统窄带薪酬体系难以区分同职级员工贡献差异，核心骨干与普通员工薪酬差距不大，“多劳多得、优绩优酬”原则落实不到位；

同时激励方式单一，以短期薪酬为主，股权、分红等中长期激励覆盖有限，对核心人才的绑定作用不足。

四是体系适配性不足，个性化设计缺失。

部分国企构建体系时，未结合自身行业特性、战略定位及人才结构优化，导致体系与实际脱节。

如科技型国企未凸显科研人才需求，传统制造型国企沿用行政化逻辑，既适配不了人才成长规律，也支撑不了核心战略落地。

五是配套机制不完善，落地执行受阻。

职业发展体系与人才盘点、培养、监管等配套机制衔接不畅，部分国企缺乏系统的人才盘点机制，无法精准识别人才潜力与需求，导致职业规划针对性不足，体系最终难以落地。

近年来，国家出台一系列政策文件，明确国企职业发展体系构建的方向，核心围绕市场化改革、人才赋能、机制创新三大维度，推动打造高质量人才队伍。

一是深化市场化用人机制，落实“能上能下、能进能出”。

改革明确要求完善市场化选人用人机制，推进经理层任期制与契约化管理，严格落实任期考核与退出管理，对考核不达标者畅通退出通道。

同时打破身份壁垒，健全市场化招聘、内部竞聘机制，让优秀人才通过公平竞争脱颖而出，推动职业发展与市场接轨。

二是构建多通道体系，强化专业人才赋能。

国家鼓励国企建立管理、专业技术等并行职业通道，明确各通道晋升标准与待遇对应关系，打破专业技术序列发展“天花板”，确保专业技术人才与管理人才在同等级别上享有同等待遇，为专业人才搭建广阔成长平台。

三是完善激励约束机制，实现价值精准匹配。

一方面推动深化薪酬制度改革，推行宽带薪酬体系，加大绩效薪酬占比，让薪酬与个人能力、业绩贡献、企业效益紧密挂钩；

另一方面鼓励创新中长期激励方式，对核心骨干实施股权激励、分红激励、项目跟投等，让员工共享企业发展红利。同时建立健全绩效考核与问责制度，对履职不力、贡献不足者实施负激励，形成“激励有效、约束有力”的闭环机制。

四是强化战略适配，压实董事会权责。

文件明确要求职业发展体系需对接国家战略与企业核心业务，围绕战略性新兴产业、关键核心技术领域培育人才。

同时压实董事会在人才战略制定、职业发展体系构建中的主导作用，确保体系与企业战略同频共振。

构建适配国企的职业发展体系，需立足企业战略、行业特性、人才结构，打破传统束缚，从通道设计、标准建立、激励匹配、配套保障四方面个性化打造，兼顾科学性、可行性与针对性。

一是锚定战略目标，明确体系核心导向。

先厘清自身战略定位与发展阶段，结合行业特性设计体系。科技型国企需突出科研人才核心地位，扩大专业技术通道层级，设置首席科学家、核心研究员等岗位，赋予技术决策权与资源调配权；

传统制造型国企强化技能人才培养，完善技能序列晋升路径，将技能等级与薪酬、荣誉深度绑定；

多元化集团型国企可采用“集团统一框架+子公司个性化调整”模式，兼顾管控与业务差异。

同时针对青年人才、核心骨干、高层次人才设计差异化路径，如为青年人才搭建“导师制+轮岗”快速成长通道，为核心骨干提供中长期激励与跨领域发展机会。

二是优化通道设计，构建双向流动体系。

打破“官本位”思想，明确管理、专业技术、技能三大序列并行地位，确保各序列最高层级待遇、核心权限与同级管理岗持平，如高级专家、首席技师薪酬可高于同级部门负责人，享有重大决策知情权与建议权。

细化各序列职级设置，清晰划分成长阶梯，同时建立合理的通道转换机制，允许人才根据能力与规划横向流动，实现“人尽其才、才尽其用”。

三是建立刚性标准，完善动态评价体系。

以“能力、业绩、贡献”为核心，制定各序列可量化、可操作的任职资格标准，避免主观评价与论资排辈。

引入360度评估、述职答辩、业绩复盘等多维度评价方式，综合考量短期业绩与长期价值、个人能力与团队贡献。

建立每2-3年一次的动态复审机制，对晋升后业绩下滑、能力不足者降级或调岗，落实“能上能下”。同时公开评价标准、流程与结果，接受员工监督，杜绝隐性干扰。

四是精准匹配激励，构建多元联动体系。

推行宽带薪酬制度，按岗位价值与序列特性设计差异化薪酬带宽，层级越高带宽越宽，同职级内凭绩效拉开差距。

管理岗浮动薪酬占比不低于60%，绑定团队业绩与战略落地；

科研岗增设项目奖金、成果转化分红，对重大成果给予专项奖励；

技能岗实行“技能等级薪酬+津贴+计件绩效”模式，激励技能提升。

创新中长期激励方式，对核心人才实施股权激励、超额利润分红等，绑定个人与企业利益；

对普通员工设立荣誉激励、成长激励，强化全员动力。

建立常态化调薪机制，将薪酬调整与任职资格、绩效结果直接挂钩。

五是完善配套保障，确保体系落地见效。

建立年度人才盘点机制，精准识别员工能力短板、职业诉求与潜力，制定个性化职业规划。

配套搭建针对性培养体系，为管理岗提供领导力培训，为科研岗对接产学研平台，为技能岗开展实操集训。

搭建数字化管理平台，实现职业规划、资格认证、绩效评价等全流程线上化，提升效率与透明度。

成立董事会牵头、人力资源部门执行、员工代表参与的监管小组，定期监督执行情况、收集反馈，每1—2年结合战略调整优化体系。

构建适配国企的职业发展体系，是一项系统性工程，需在遵循国家要求的基础上，立足企业实际精准发力。

国企需打破传统体制惯性，以市场化为导向、以价值创造为核心，通过个性化设计让各类人才找到成长路径、实现价值提升，最终形成“人才支撑战略、战略牵引人才”的良性循环，为高质量发展注入持久动力。

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