HR谈职场之职业经理人的核心修为：管人、授权与容错 文/夏征勇

三十载职场沉浮，我从机关单位的统筹协调起步，辗转宝洁、庄臣、安安国际、黑猫神等外企民企深耕销售攻坚，最终投身长沙国控负责资产运营与品牌打造。这段跨体制、跨领域的历练中，我既带领过三五人的精干小组攻坚破局，也统筹过数十上百人的团队征战市场。这些经历让我深刻体悟：职业经理人的核心价值，从不是事必躬亲搞定具体事务，而是搭建高效团队、凝聚合力达成目标，其关键就在于做好三件事——管人、授权、容错，三者层层递进、相辅相成，构成管理工作的核心逻辑。

管人是管理的根基，核心在于实现“同频共振”与信任构建。职业经理人作为目标的推动者，核心使命是聚合团队合力，而非纠结于事务细节——找到“同频”的人、凝聚团队共识，才是管理的首要课题。在外企民企，选人权限相对宽松，我始终以团队适配性为导向组建队伍，通过清晰的目标传导、开放的沟通机制，让团队成员在价值观和工作节奏上达成一致。记得负责华中区业务时，我没有急于制定严苛的业绩指标，而是逐一与核心成员深谈，摸清每个人的职业诉求与能力优势，将个人目标与团队目标深度绑定，快速建立起彼此信任的协作关系。也正是这支“心往一处想”的团队，成为了区域市场的攻坚主力，多次突破业绩瓶颈。

而在国企环境中，选人权限相对有限，“管人”的重点便从“组建团队”转向“用好现有人”。国企人才结构多元，不能简单用“好与坏”粗暴界定，核心要秉持“用人所长、避人所短”的原则，精准挖掘每个成员的优势并匹配对应岗位。在长沙国控深耕非标商业项目期间，我遇到过风格迥异的团队成员：有人亲和力强、执行力突出，适配运营统筹；有人严谨细致、心思缜密，胜任内勤物管；有人思维活跃、资源整合能力强，专攻招商拓展。通过精准识人、合理分工，让每个人都能在适配岗位上释放价值，原本看似“难以协调”的团队，最终凝聚成强大的攻坚合力，仅用5年在上级政府集团领导的支持下，各团队协作就将项目打造成全国知名品牌。可见，无论国企还是民企，管人的本质都是搭建信任纽带，让团队真正做到心往一处想、劲往一处使。

信任的建立不是终点，而是授权的起点。如果说管人是凝聚共识的过程，那授权就是释放团队活力的关键。真正的管理从来不是“事必躬亲的掌控”，而是“知人善任的赋能”，让专业的人做专业的事。在民/外企工作时，得益于灵活的管理机制，我会根据团队成员的能力层级精准授权：让资深经营主管一省一地区自主对接核心客户、制定区域推广方案，我仅负责把控总目标、提供资源支持。这种授权模式不仅减轻了管理负担，更充分激发了团队的主动性与创造力——很多一线成员凭借对市场的敏锐感知，制定出远超预期的销售策略，成为区域业绩增长的核心动力。

国企的授权则需要把握更精准的平衡，既要避免“一放就乱”的失控，也要破解“一管就死”的僵化。在长沙内贸行办负责资产管理工作时，我摸索出“分级管理、风险可控”的模式：区分商户风险等级与宽容度，做好部门内部授权，管理边界的同时，筑牢风险防控防线。事实证明，合理的授权能让参与者都感受到尊重与认可，进而强化责任意识，这也是激活内部活力、提升运营效率的有效路径。

授权的背后，必须辅以包容的容错环境。任何创新与突破都离不开试错，过度严苛的容错机制只会让团队成员畏首畏尾、不敢探索，最终导致团队失去活力。在国企的非标商业项目打造过程中，我们直面诸多未知挑战：从政策的探索实践、商业定位的精准度，到招商整合的落地效果，再到运营与物业管理的协同性，多次出现阶段性偏差。但我始终秉持“容错不纵错”的原则，主动为团队担责，不急于追责甩锅，而是带领大家复盘问题、总结经验，将试错成本转化为成长养分。正是这种包容的氛围，让团队敢于大胆尝试、勇于突破，最终探索出首个城市更新非标项目的独特运营模式，实现了项目的突破性发展。

回望三十载管理之路，管人、授权、容错始终是贯穿其中的核心脉络。管人以聚心，让团队凝聚共识；授权以赋能，让个体释放价值；容错以促进，让创新持续发生。三者环环相扣，共同服务于“达成目标”这一最终导向。无论是外企民企的团队搭建，还是国企的人才激活，职业经理人的核心使命，都是通过有效的管理手段聚合团队合力、释放个体潜能。唯有拿捏好这三者的平衡，才能在不同体制环境中从容破局，实现个人价值与组织成长的双向奔赴。