月薪8w+中高层的一些心法
发布时间：2025-11-21 04:42 浏览量：3
1.对于业务解读，务必有自己独特的叙事框架。就是用什么逻辑process客观信息、形成独有insight？你对日常工作的价值如何升维和包装？对此，要有你自己的表达方式和关键词。谁率先提出概念，差异化、个性化讲出业务现状和解决方案，谁是意见leader。“老板必须会说”，就是指这个。
2.即便不是核心部门（离生意闭环近），也万勿仅把自己当supportive function。你怎么定位你团队，CEO就怎么定义，前端团队就怎么定义。要讲价值故事，讲你们如何嵌入到公司整体业务/盈利/布局的价值链条里。小朋友可以埋头干活，部门head必须要学会嚷嚷。
3.如果能lead，就别participate甚至support。牵头把事情攒起来的人，年终总结才有素材，晋升才有实际依托，高层讨论才有话语权，跳槽才有故事可讲。即便不说这么功利，公司也希望各团队百花齐放，探出更多价值触角、协作模式、甚至新业态。公司创新，就要求多点开花。
4.学会撬动行业杠杆，给公司和自身的职业发展赋能。你的team要和两个水渠联通：其一是公司内部协作体系；其二是行业协会或组织。比方汽车或快消行业的采购/供应链团队，尽量把公司的诉求绑定到行业大船上去发声，抬音量；再把外部信息和资源带回来，增强团队在内部协作中的主动权。
5.要算清楚两本账。一本是你和组织的“大账”，一本是你和你老板之间的“小账”。两本账不一定互通，但对你职业发展影响都挺大。大账本上要储备标杆项目，储备milestone，储备你的量化价值。小账本上储备信任，储备私下链接，储备绑一条船上的感觉，储备信息共享渠道。
6.Schedule必须由自己做主，按部门和你私人的priority来设定，不可被跨部门、甚至你老板带乱节奏。我的习惯是，领先公司和team一个时区。大家上班寒暄完，点好咖啡外卖时，我已非常清楚今天的每件事怎么切入，找谁、以什么分寸对接。
7.管团队必须有自己的一套可迁移、可复制的方法论，要能确保即便明天换平台，也能从0-1组班底，拿成果。管理需要建立分寸边界，需要手感，这都是在每次管理实践中碰出来的。想往上走，还需尽早带团队。IC可以独自精彩，但难被委以重任。这些需要智囊外挂，可以找我咨询。
8.要养一个“活的”团队，敢决策，会主动，有节奏，能迭代。都你一个人操心，让下属都当提线木偶。你就没精力运作下一步个人发展，团队也成长不起来。
9.10，写不下，关注我，明天写
[星R]我是薏仁儿，说透职业发展的一切，帮你青云平步。
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2.即便不是核心部门（离生意闭环近），也万勿仅把自己当supportive function。你怎么定位你团队，CEO就怎么定义，前端团队就怎么定义。要讲价值故事，讲你们如何嵌入到公司整体业务/盈利/布局的价值链条里。小朋友可以埋头干活，部门head必须要学会嚷嚷。
3.如果能lead，就别participate甚至support。牵头把事情攒起来的人，年终总结才有素材，晋升才有实际依托，高层讨论才有话语权，跳槽才有故事可讲。即便不说这么功利，公司也希望各团队百花齐放，探出更多价值触角、协作模式、甚至新业态。公司创新，就要求多点开花。
4.学会撬动行业杠杆，给公司和自身的职业发展赋能。你的team要和两个水渠联通：其一是公司内部协作体系；其二是行业协会或组织。比方汽车或快消行业的采购/供应链团队，尽量把公司的诉求绑定到行业大船上去发声，抬音量；再把外部信息和资源带回来，增强团队在内部协作中的主动权。
5.要算清楚两本账。一本是你和组织的“大账”，一本是你和你老板之间的“小账”。两本账不一定互通，但对你职业发展影响都挺大。大账本上要储备标杆项目，储备milestone，储备你的量化价值。小账本上储备信任，储备私下链接，储备绑一条船上的感觉，储备信息共享渠道。
6.Schedule必须由自己做主，按部门和你私人的priority来设定，不可被跨部门、甚至你老板带乱节奏。我的习惯是，领先公司和team一个时区。大家上班寒暄完，点好咖啡外卖时，我已非常清楚今天的每件事怎么切入，找谁、以什么分寸对接。
7.管团队必须有自己的一套可迁移、可复制的方法论，要能确保即便明天换平台，也能从0-1组班底，拿成果。管理需要建立分寸边界，需要手感，这都是在每次管理实践中碰出来的。想往上走，还需尽早带团队。IC可以独自精彩，但难被委以重任。这些需要智囊外挂，可以找我咨询。
8.要养一个“活的”团队，敢决策，会主动，有节奏，能迭代。都你一个人操心，让下属都当提线木偶。你就没精力运作下一步个人发展，团队也成长不起来。
9.10，写不下，关注我，明天写
[星R]我是薏仁儿，说透职业发展的一切，帮你青云平步。
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