万科当下困境和十年前宝万之争有何区别？

但是这一场景与10年前的宝万之争形成了鲜明对比——2015年那场轰动资本市场的股权争夺战中，各方争夺的是一家年销售额超过2000亿、财务健康的行业龙头。

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2025年全年，万科到期的境内外公开债规模超过360亿元。到年底，仍有大约71亿元债务需要偿还。

与此形成鲜明对比的是，万科的造血能力明显不足。截至2025年上半年，万科销售额同比下跌45.7%至691.1亿元，是头部房企中下滑幅度最大的。

时间倒回10年前，2015年的万科正处于完全不同境地。当年的宝万之争本质是一场控制权之争。宝能系通过钜盛华和前海人寿在二级市场大举购入万科股票，到2015年12月持股比例已达24.26%。

时任万科董事长王石公开表态“不欢迎宝能系成为万科第一大股东”，并迅速实施反制措施——2015年12月18日，万科申请股票停牌，筹划重大资产重组。

两次危机都植根于万科独特的股权结构。万科股权高度分散，长期以来由职业经理人团队掌控经营决策权。这种“所有权与控制权分离”的治理结构，在公司法和公司治理层面留下了引人思考的案例。

早在1994年，万科就曾遭遇“君万之争”，君安证券试图联合部分股东改组万科董事会。时隔20年，相似的股权结构再次吸引了“门口的野蛮人”。

在宝万之争期间，为了抵御“野蛮人入侵”，万科管理层开始推进事业合伙人制度，希望通过项目跟投和股权激励，将职业经理人转变为事业合伙人。

万科的治理结构如同一把双刃剑：一方面，职业经理人制度保障了公司长期稳定的发展战略；另一方面，股权分散也使其容易成为资本觊觎的目标。

两次危机中，万科的应对策略和可用资源截然不同。在宝万之争中，万科管理层展示了高超的资本运作和战略应对能力。

万科的应对措施包括：紧急停牌阻止宝能系继续增持、寻求白衣骑士援助，以及最终引入深圳地铁作为战略投资者。

这场较量最终以2017年深圳地铁成为万科第一大股东告终。王石辞去董事长职务，郁亮接任。

当前危机中，万科的处境更为艰难。公司面临的不仅是资本层面的挑战，更是全行业的低迷。2025年上半年，房地产百强企业销售额平均下降了12%，而万科的降幅高达45.7%。

应对方式也从资本运作转向生存手段：盘活库存（近三年累计盘活项目64个，涉及可售货值约785亿元），寻求大股东持续输血，以及加快资产处置。

郁亮或许是行业内最早预见危机的人。2018年，他提出“活下去”的口号，提前预警行业寒冬。然而，具有讽刺意味的是，同年万科却斥资1316亿元拿地，并收购了208家公司。

这种“知行不合一”揭示了万科管理层的两难困境。正如郁亮解释的那样，他看到的世界银行报告显示，人均GDP达到8000美元时，房地产将进入平稳发展期；达到1.3万美元时，行业将步入衰退。

当时中国人均GDP为6100美元，他认为中国房地产虽然还有发展期，但快速增长的时期即将结束。

更深层的问题隐藏在财务报表之外。万科通过博商资管等平台进行的表外融资规模可能超过1000亿元。这些隐性债务和复杂融资安排，使公司实际负债水平远高于报表所示。

此外，为应对宝万之争而强化的跟投制度，在执行中逐渐变形。强制员工跟投项目带来了额外的财务压力，甚至导致管理人员通过不当手段获取资金。

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从宝万之争到当前的流动性危机，万科面临的根本问题已从“谁来控制公司”转变为“公司能否生存下去”。

2015年宝万之争时，外界讨论的核心是“资本与知识的较量”。而在当前困境中，问题已变为深铁输血能否持续以及万科自身造血能力何时恢复。

万科多元业务的发展提供了一线希望。2025年上半年，资产经营、物业服务及其他业务收入约273亿元，同比增加21.3%，占总营收比例达到26%。

这些业务与深铁的资源产生了协同效应。万纬物流与深铁合作的“机器人自主搭乘地铁配送货”项目，展示了轨道与物流结合的可能性。

当前的政策环境与十年前不同，“房住不炒”成为长期基调。房地产行业的逻辑发生了根本变化。

万科正在调整战略，聚焦“好房子”建设，2025年上半年在多地的新项目开盘去化率超过80%。同时，通过销售回款、资产盘活和大股东支持，确保现金流稳定。

深圳地铁2025年向万科提供的累计借款超过290亿元。在深圳地铁站里，乘客搭乘地铁时可能不会想到，他们的每一次出行都在为万科输送现金流。

万科的员工中，许多人曾被迫跟投公司项目，如今这些投资面临不确定性。而在万科的债权名单上，金融机构、供应商和投资者正在紧张地计算着自己的风险敞口。

从2015年资本大戏的主角，到2025年挣扎求存的行业缩影，万科这十年走过的路，不仅是一家企业的兴衰史，更是中国房地产黄金时代落幕的注脚。