赵永坡调任魏牌CEO，长城需要职业经理人还是“自家人”？

文 | 超聚焦

魏建军的得意门生赵永坡，来魏牌“救火”了。

据晚点Auto、IT之家等媒体报道，哈弗品牌总经理赵永坡将接替冯复之，成为长城旗下魏牌的新一任CEO。而他留下的哈弗帅印，将由哈弗副总经理张福志和刚在年中履新欧拉的吕文斌组成搭档，共同管理哈弗与欧拉两大核心品牌。

这场看似寻常的高管轮换，实则意义深远。随着冯复之这位履历光鲜的“空降兵”以“休假”的名义淡出后，长城汽车五大品牌（哈弗、魏牌、欧拉、坦克、皮卡）的掌门人，再一次全部由在长城体系内成长起来的“自己人”担任。

在经历了数年“广纳贤才”、频繁引入外部职业经理人的“开放”试验后，那个以军事化管理和内部文化著称的长城，似乎又一次将信任的天平，压向了与它一同摸爬滚打的忠诚老将们。

这不禁让人发问：在新能源与智能化浪潮席卷汽车行业的大变局中，长城汽车究竟是需要能够带来新思路、新玩法的外部“鲶鱼”，还是更需要能够贯彻创始人意志、保证执行力的内部“子弟兵”？

赵永坡们的回归，是拯救危局的良药，还是重回封闭的陷阱？

“铁打的董事长，流水的CEO”，这句话常被用来形容长城汽车，尤其是其高端品牌魏牌。

赵永坡是典型的长城“自己人”，一位在内部深耕近20年的技术老兵。在2023年11月出任哈弗品牌总经理之前，他从普通技术工程师做起，历任CAE部部长、技术中心副总经理，主导过整车平台、底盘等核心技术的研发。

让一位“技术宅”去管营销、管品牌，这在当时被看作是魏建军打破部门墙、缩短研产销链路的一次大胆尝试。

彼时的哈弗，正处在新能源转型的阵痛期。作为长城汽车的“利润奶牛”哈弗品牌，在过去一年虽然守住了基本盘，但挑战巨大。

2024年哈弗品牌全年销量约70.6万辆，同比微跌1.3%。进入2025年，虽然前三季度销量实现了12%的同比增长，达到52.85万辆，但在新能源渗透率飙升的大背景下，哈弗的电动化转型步伐显得迟缓，其市场份额正面临比亚迪宋家族、吉利银河L7等对手的持续蚕食。

赵永坡上任后的核心任务，就是稳住基本盘并推动新能源转型。他凭借对长城产品体系、技术路径和成本控制的深刻理解，以“用户思维”为导向，推动产品升级，在一定程度上稳住了哈弗的阵脚。官方数据显示2025年6月，哈弗品牌销量同比增长了30.73%。

然而，硬币的另一面却不那么光鲜。2025年2月，赵永坡被赋予更重的担子，开始兼任欧拉品牌总经理，负责哈弗与欧拉两大品牌的整合与协同管理。

欧拉，这个曾被寄予厚望、主打女性定位的纯电品牌，在2024年遭遇了销量断崖式下滑，全年销量仅6.3万辆，同比暴跌41.7%。进入2025年，颓势依旧，上半年销量同比减少56.19%，前三季度累计销量不足3万台，同比下滑37%。

究其原因，品牌定位模糊、产品更新缓慢、以及在混动技术路线冲击下纯电定位尴尬都是关键因素。赵永坡的到来，虽然推动了欧拉渠道并入长城大网的整合，但显然未能迅速扭转欧拉在激烈市场竞争中被边缘化的趋势。

可以说，赵永坡在哈弗的任期内，是一位合格的“守成者”，他用技术派的务实稳住了燃油车的基盘，但在开拓新能源疆土，尤其是拯救欧拉的战役中，战绩乏善可陈。

现在，魏建军将同样身处困境、甚至更为复杂的魏牌交给他，既是对他“稳盘”能力的肯定，也是希望他能将技术研发的基因，更彻底地注入到这个高端品牌中。

如今魏牌的困境，比哈弗和欧拉要复杂得多，也更让魏建军头疼。

2016年，魏建军用自己的姓氏为品牌命名，其冲高之心昭然若揭。魏牌的起点不可谓不高，凭借VV5、VV7等初代产品，在2018年创下了年销13.95万辆的巅峰纪录，一度被视为中国品牌冲破价格天花板的希望。

然而，高光时刻转瞬即逝。从2019年开始，魏牌销量便一路下滑，到2022年，年销量仅剩3.64万辆。

2024年5月魏建军请来冯复之，他的履历横跨消费电子和新势力造车，先后在索尼、苹果、三星、小米等公司留下足迹，更在理想汽车担任过零售总监，并短暂效力于小鹏汽车。他代表着用户思维、互联网打法和直营零售模式，而这些，恰恰被认为是传统车企长城最为欠缺的短板。

冯复之上任伊始便大刀阔斧地推动渠道变革，其核心抓手就是他亲自主导的“长城智选”直营体系。他的目标是加速建设覆盖全国的直营门店，将用户体验和服务直接掌握在品牌手中，这几乎是在长城内部复刻一个“理想模式”。

在他的指导下，凭借“0焦虑智能电动”的新定位和蓝山、高山等新车型，2025年前三季度，魏牌累计销量达到6.36万辆，同比暴涨96.35%，成为长城汽车旗下增速最快的品牌。

其中，6月份魏牌单月交付量甚至突破一万辆，创下历史新高。但与理想、问界等新势力对手相比，无论是在销量规模还是品牌声量上，魏牌都差距明显。

然而销量的回暖，并未能给冯复之换来一张在长城的长期饭票。仅仅一年半之后，他便以“休假”的名义，淡出了公众视野。

业内人士李超表达了他的看法，“从外部引进的职业经理人，无论想法多么前沿，要在一个拥有数十年历史、文化壁垒森严的庞大体系内推动颠覆性变革，其难度不亚于要航母掉头。当新理念遭遇旧流程，当用户需求遭遇成本控制，当营销创新遭遇工程思维，摩擦与内耗在所难免。”

毕竟自2016年成立至今，短短八九年时间里，魏牌的CEO（或总经理）已经换了不下8位。

从最初的外籍高管严思，到后来的柳燕、李瑞峰、余飞、刘艳钊、陈思英，再到任期不足一年的冯复之，以及如今的赵永坡，几乎每一任的平均任期都不超过一年。其中，余飞任职仅四个月，陈思英也只有八个月。

如此频繁的换帅，背后折射出的是长城汽车在高端化战略上的摇摆不定和战略迷失。

每一任新帅上任，都意味着一次品牌定位、营销策略甚至技术路线的微调或剧变。从“豪华SUV”到“智能混动”，再到“0焦虑智能电动”、“高端新能源MPV”，魏牌的标签换了又换，却始终没能在消费者心中建立起一个清晰、稳固的品牌认知。

这种混乱，让经销商无所适从，也让消费者感到困惑。当一个品牌连自己的方向都摇摆不定时，又如何能指望市场给予其坚定的信任？

这一次，技术出身、风格稳健的赵永坡，能成为终结这场人事动荡的“真命天子”吗？

长城汽车与职业经理人的“恩怨情仇”，几乎贯穿了其过去十年的发展史。这不仅是一家公司的人事变迁，更是一个老牌车企在面对外部剧变时的复杂心态写照。

早在2018年前后，长城曾开启过一轮大规模的“招兵买马”，柳燕、宁述勇、刘智丰等一批在业内享有盛名的营销老将纷纷加盟，一度让外界认为长城将走向开放与多元。然而，这些“空降兵”在长城短暂停留后又相继离去，上演了一出“铁打的营盘，流水的兵”。

究其原因，核心直指长城独特的企业文化和管理模式，魏建军本人对职业经理人抱有根深蒂固的怀疑。他曾公开表示，外来高管与长城文化存在冲突，缺乏实战经验和真才实干，远不如内部培养的人才可靠。

这种“不信任”的底层逻辑，决定了外部高管在长城很难获得真正的授权。他们往往被授予了“总经理”的头衔，却可能没有最终的决策权和资源调配权，更像是一个背负KPI的“高级执行官”。

一位接近长城的人士告诉超聚焦，在长城任何重要的决策，最终都需要魏建军本人拍板，这与现代企业强调的授权与赋能格格不入。长城强大的“一把手”文化和军事化的执行体系，对于习惯了在充分授权环境下工作的职业经理人来说，无疑是很难适应的。

在屡次尝试“外脑”失败后，全面回归“自己人”路线，对当下的长城来说，似乎是较为现实的选择。

放眼行业，竞争对手们已提供了不同的解题思路。

最成功的“内部培养”范本无疑是比亚迪。无论是王朝网的负责人路天，还是海洋网的负责人张卓，都是在比亚迪体系内成长起来的将才。

比亚迪强大的工程师文化和内部赛马机制，源源不断地为其输送着既懂技术又懂市场的复合型人才。这种高度统一的文化和战略执行力，是其能够在战场上所向披靡的重要保障。

吉利则提供了一个“内外结合”的样本。一方面，它不拘一格降人才，为领克品牌引入了陈思英、周钘等拥有丰富外部经验的职业经理人，成功打造了一个全新的、国际化的年轻品牌。另一方面，其核心体系内也培养了如林杰这样忠诚而能干的“自己人”，在集团层面统筹协调。

吉利的选择更像是一种“联邦制”，给予不同品牌和业务单元更高的自主权，允许不同风格的人才共存。

相比之下，长城的集权文化既是优势，也可能是隐患。优势在于，面对激烈变革，内部团队能够以极高的效率统一思想、贯彻战略，减少内耗。在需要“力出一孔”的攻坚战中，这种模式的战斗力不容小觑。

隐患则在于，长期“体内循环”可能导致组织僵化、视野受限，错过外部的新趋势、新模式。当行业的游戏规则发生根本性改变时，缺乏外部“鲶鱼”的刺激，可能会让整个组织陷入路径依赖，丧失自我批判和颠覆式创新的能力。

这在燃油车时代或许问题不大，但在新能源和智能化时代，竞争的维度早已改变。对手不再仅仅是传统车企，还有来自科技、互联网行业的跨界玩家。他们带来的全新用户思维、软件定义汽车的理念、快速迭代的开发模式，恰恰是传统车企最缺乏的。

欧拉品牌的困境，或许可以作为一面镜子。这个曾经备受期待的女性汽车品牌，近年来销量持续下滑，品牌形象日渐模糊。这背后，固然有市场竞争加剧的因素，但其产品定义和营销策略，在一定程度上也反映了长城内部体系对于新消费群体、新营销生态的理解可能存在滞后。

而赵永坡，这位在长城体系内浸润了四分之一个世纪的“自己人”，能否用他那双打造了无数爆款SUV的双手，为深陷高端化泥潭的魏牌注入新的动能？他和他所代表的“长城老兵”们，能否带领这艘巨轮在新能源的惊涛骇浪中冲出重围？

最终的评判，可能还得留给时间。