李想认错！三年职业经理人体系失败，理想急召“自己人”救场

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文丨小石

编辑丨竹林阁楼

李想这回是真没藏着掖着，在理想2025年三季报的电话会上，直接认了错。

以往开会总爱晒成绩单的他，这次全程严肃，说过去三年搞的职业经理人管理体系就是一场“试错”，纯电转型接连碰壁全是这事儿闹的。

理想这季度的成绩单确实不好看，交付量下来了，营收也跟着降，去年还赚28亿的季度，今年直接亏了6个多亿。

本来以为i6上市后订单排到16-19周，有的车主得等春节后提车，销量能冲一把，结果理想自己给的四季度销量预期，比市场想的低了不少。

这事儿说起来挺矛盾的，订单看着火爆，预期却这么保守。

后来才看明白，原来是L6在给i6“让路”。

两款车定位差不多，i6还搞了一堆优惠，算下来实际落地价比L6还便宜，配置却更高。

消费者又不傻，同样的钱能买更好的纯电车型，肯定选i6啊。

这波操作说白了就是“存量置换”，用L6的用户量换i6的纯电渗透率，代价就是整体营收和毛利率都受了影响。

理想这波纯电转型不顺，组织管理的问题得背不小的锅。

2023年初，理想请了有华为背景的李文智来，想用华为的PBC体系替换原来的OKR。

本来是想冲刺千亿规模，结果这套在华为管用的制度，到了理想却水土不服。

PBC那套“强制排名”“结果至上”的逻辑，太容易让团队跑偏了。

销售为了冲业绩，不抢竞品的客户，反倒在内部互相抢单，甚至搞起了“内部返佣”，内耗严重。

更关键的是，大家都盯着数字，没人愿意说问题，MEGA的补能系统跟不上用户需求，这么大的隐患也没人及时提出来。

折腾了三年，理想终于醒悟过来，把PBC给废了，华为系的高管也陆续离开。

现在接管HR的是从售后一线干起来的元老杨海山，理想又回到了“创业公司”的管理模式。

本来想靠外部空降兵带来新变化，但后来发现，还是懂自己品牌基因的“自己人”更靠谱。

不过组织调整也不是一蹴而就的，高管变动后，供应链衔接都出了点小问题，i6的交付率都受了影响。

资本市场早就看穿了这些问题，i6上市后理想的股价一路往下走，从90港元跌到了68.4港元。

毕竟这种“拆东补西”的玩法不长久，i6成本高还卖得便宜，L6为了清库存又得加大折扣，四季度的毛利率怕是很难保住。

理想一直靠高毛利在资本市场立足，这要是守不住，后续的压力只会更大。

组织问题还没完全理顺，MEGA又出了召回事件。

因为底盘起火的隐患，理想不得不召回相关车辆，虽然反应还算快，承担了损失，不少车主说“有担当”，但还是引发了信赖危机。

小红书上有车主晒出自己“召回中标”的帖子，下面有人留言说，年初春季养护的时候，换防冻液就花了四个多小时，当时就有人猜是不是在检查电池。

这种猜测越传越广，不少车主都慌了，毕竟买理想的大多是家庭用户，带着老人孩子用车，安全是第一位的。

大家之所以当初选理想，就是因为L系列精准抓住了家庭用户的需求，解决了长途续航的焦虑，可现在纯电车型出了这样的问题，难免让人觉得理想忘了初心。

更麻烦的是，理想还低估了竞争对手，尤其是小米。

内部闭户会议上都承认了，没料到小米汽车的影响力这么大，性价比还这么能打。

小米SU7Max一上市，就分流了不少原本想买i6的用户。

本来理想觉得自己的品牌有溢价，用户愿意为了“家庭定位”多花钱，结果发现大家买账的还是实打实的配置和价格。

为了挽回局面，理想在研发上砸了不少钱，三季度研发费用快30亿了，还计划2025年在AI上投入60亿，自研的芯片也准备2026年量产。

这些投入是必要的，但能不能见效还不好说。

现在新能源市场竞争这么激烈，光靠砸钱不够，还得找对方向。

理想现在的困境，说白了就是想快点推进纯电转型，却没平衡好组织、产品和用户之间的关系。

组织管理走了弯路，产品规划偏离了用户需求，还低估了对手的实力。

想要找回用户信赖和竞争优势，光靠换管理模式、降价格还不够，得重新聚焦家庭用户的核心需求，把补能、性价比这些问题解决好。

毕竟消费者买的不是情怀，是实实在在的用车体验，理想能不能挺过这波难关，最终还得看产品和服务能不能跟上。

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